Moderne militær ledelse – hva er viktig?

 Av

Marius Bergstrøm

Kadett

KS 2/III Avd/TakOps

Hva er det som styrer utviklingen av systemer hvor ledelse utøves? Er det teknologi eller er det andre faktorer? Norge har startet overgangen til et Nettverksbasert Forsvar (NbF).  I den forbindelse er det interessant å se nærmere på om det er andre faktorer enn kun teknologi som påvirker effektiviteten i et system hvor ledelse utøves. I denne artikkelen vil jeg se nærmere på hva Martin van Creveld mener er styrende for utviklingen av nye systemer hvor ledelse skal utøves, og hva han anser som er de viktigste faktorene.

Innledning

Gjennom hele historien har militære ledere og militærteoretikere prøvd å finne den mest effektive måten å lede avdelinger på. Ledelse utøves kontinuerlig over militære styrker. Behovet for ledelse varierer i forhold til størrelse, kompleksitet og sammensetningen av styrken. Prosessen med å tildele oppdrag og koordinere disse til hver enkelt underavdeling vil øke i takt med antall underavdelinger. For at en leder skal kunne ta gode avgjørelser er han/hun avhengig av korrekt informasjon og effektive prosesser for å oppnå ønsket effekt på rett sted til rett tid. I krig vil innsatsen være rettet mot en tenkende motstander noe som vil skape friksjon og usikkerhet.

Militærteoretikere og militære ledere har oppigjennom tiden prøvd å komme frem til forskjellige løsninger for å takle usikkerhet, skaffe informasjon og behandle den på en mest mulig effektiv måte. Det har vært alt fra vitenskapelige metoder med et sett prinsipper til mer intuitive løsninger. Martin Van Creveld har i sin bok Command in War sett nærmere på begrepet ledelse i en vestlig militær historisk kontekst og prøvd å identifisere de viktigste faktorene som påvirker ledelsen av avdelingene. Slik jeg tolker Creveld er ikke hans hovedpoeng å gi et eksakt svar på hvordan ledelse i krig skal utføres. Det han prøver å gi er en historisk analyse av hva som har skapt suksess eller nederlag.

Nettverksbasert Forsvar (NbF) er på rask vei inn i Forsvaret. Denne artikkelen omhandler ikke NbF, men i Command in War diskuterer Creveld flere interessante problemstillinger som vil være nært tilknyttet implementeringen av det nye konseptet. I denne artikkelen ønsker jeg å se nærmere på hvilke faktorer Creveld vektlegger i sin bok, og hva han legger i dem.

Noen sentrale faktorer

Ifølge Creveld er ledelse en funksjon som må være til stede og utøves konstant hvis en militær styrke skal kunne operere. Kommandofunksjonen består av tre midler: organisasjon, prosedyrer og tekniske hjelpemidler.[1] Midlene har fremkommet som et resultat av lang og kontinuerlig utvikling. Det er interaksjonen i denne triaden som skaper et effektivt kommandosystem. Ved å kombinere de tre faktorene bør det være mulig å kjenne igjen et hvilket som helst kommandosystem. Utviklingen av systemene skjer ikke i et vakuum, men påvirkes av endrede krav - utvikling av våpensystemer, taktikk og strategi.

Creveld mener at måten å håndtere usikkerhet på bør være avgjørende for å komme frem til hvordan et kommandosystem bør struktureres. Han påstår at jo viktigere det menneskelige element er i forhold til det tekniske, og jo større motstanderens bidrag til å forme situasjonen er, desto større usikkerhet blir det.[2]  Ifølge Creveld forklarer dette hvorfor funksjonsorienterte kommandosystemer som logistikk systemer bør være mer sentralisert og mekaniserte, og at operasjonelle systemer som går på ledelse av kamphandlinger bør være desentralisert. Det vil derfor være nødvendig å tilpasse strukturen og operasjonsmønsteret i et kommandosystem i forhold til graden av usikkerhet.

Oppgavens natur er ikke det eneste som avgjør mengden av informasjon som er nødvendig. Organisasjonsstrukturen vil og være avgjørende. Jo større organisasjon, dess flere kommandonivåer og større oppdeling av staber, jo mer informasjonsbehandling må gjennomføres. Usikkerhet kan derfor oppstå som en følge av kompliserte staber. Står man ovenfor en situasjon som er preget av usikkerhet og mangel på informasjon kan man velge en av to løsninger for å utøve ledelse:

1.      Øke kapasiteten på informasjonsbehandlingen.

2.      Designe organisasjonen slik at den kan operere på basis av mindre informasjon i forhold til oppgaven den skal løse.[3]

Siden ytelse per definisjon vil være knyttet til større informasjons behov kan man enten øke organisasjonens kapasitet til å behandle informasjon eller organisere organisasjon slik at den kan løse oppdragene med et mindre informasjonsbehov og håndtere usikkerhet på en bedre måte. Den første løsningen vil gi mer komplekse kommunikasjonskanaler, større staber og økt logistikk behov. Den andre løsningen vil skape en dramatisk enklere organisasjon eller en oppdeling av oppgavene i mindre deler og etablere avdelinger som er kapable til å håndtere tildelte oppgaver selvstendig. Ifølge Creveld vil den første løsningen representere økt sentralisering av ledelsesfunksjonen, mens den andre løsningen vektlegger oppdragsbasert ledelse. Den første løsningen  vil derfor representere den negative ledelsesform, mens løsning nummer to vil representere den positive ledelsesform.

Creveld mener at man må vektlegge fem faktorer for å oppnå den positive ledelsesform. Den første er behov for at beslutningsterskler plasseres så langt ned som mulig i organisasjonen kombinert med handlefrihet.[4] I følge Creveld har de mest suksessrike avdelinger vært de som ikke prøvde å kontrollere alt fra toppen, men tillatt underordnede en god del handlefrihet. En slik tilnærming fordrer at underordnede får oppdraget og intensjonen fra sjefen, men selv velger veien for å nå målet. På denne måten vil avdelingene øke operasjons tempoet innad i avdelingen ved å minske behovet for direktiver fra oven.

Denne ledelsesform kan ses på som en videreføring av tyskernes oppdragstaktikk som ble utviklet under von Moltke (d.e.) og videreutviklet av blant annet Ludendorf under andre del av første verdenskrig.[5] Målet er å håndtere friksjon og usikkerhet på en mest mulig effektiv måte. Dette gjøres ved å la den sjef med best situasjons bevissthet ta avgjørelsen. På denne måten vil man redusere usikkerheten og opprettholde initiativet i underavdelingene, utfordringen er at høyere avdeling må takle den usikkerhet det medfører å la de underordnede styre showet.

Israel videreførte oppdragsbasert ledelse inn i sin organisasjon og fikk se effektene av å ikke benytte seg av denne ledelses form. 1967 benyttet General Yashayahu Gavish seg av såkalt  optional control med stor suksess når han ledet avdelingene sine. Optional control – slik israelerne benytter begrepet – går ut på å gi underordnede stor handlefrihet samtidig som overordnede sjefer søker informasjon aktivt og har muligheter til å komme med korreksjoner underveis. Det var dette ledelsesprinsipp som ble vektlagt under utdanning og trening av Israeli Defence Forces (IDF) frem mot 1973.[6]  Problemer oppstod imidlertid da krigen brøt ut i 1973. General David Elazar som var stabssjef i IDF hadde ikke tillit til General Shmuel Gonen som var sjef for sørkommandoen. Elazar benyttet seg derfor av sentralisert ledelse hvor han vektla at alle avgjørelser skulle tas av ham selv. Creveld kaller dette Reverse optional control.[7] Dette senket tempo i avdelingene, skapte økt usikkerhet blant de lavere avdelingen (og de høyere), avgjørelser ble tatt utfra feiltolket informasjon og sjefene var mer opptatt av å motta direktiver og ordre fra oven enn å lede egene avdelinger. IDF ble derfor påført store tap i de innledende kampen, frem til Gonen ble avsatt og IDF igjen benyttet seg av Optional Control.[8]

Den andre faktoren er å vektlegge selvstendige avdelinger så langt ned i organisasjonen som mulig.[9] Creveld synliggjør dette gjennom de tyske stormtropper som ble tatt i bruk i 1917 - 18. Stormtroppene var sammensveisede, selvforsynte avdelinger både taktisk og med tanke på kommado systemer. De sammensveisede avdelingene ble skapt gjennom nøye selektering av mannskaper og befal for så å la dem tjenestegjøre sammen over lengre tid. Avdelinger som var så sammensveisede reduserte behovet for kommunikasjons og informasjons prosesser både innenfor og utenfor avdelingen. Videre ble tiden til planlegging og generell koordinering redusert gjennom at avdelingene var selvforsynte (til en hvis grad) og sammensveisede. Ifølge Creveld hadde disse avdelingene meget raske beslutningssykluser og i tillegg var de mer kostnadseffektive.[10]

Den tredje faktoren er et rapportering- og informasjonssystem som virker begge veier.[11] For at en avdeling skal kunne benytte seg av oppdragsbasert ledelse er man avhengig av et rapporteringssystem som fungerer begge veier. Det vil si at man har en informasjonsflyt både oppover og nedover i organisasjonen. Nye informasjonssystemer har medført at avdelinger kan distribuere enorme mengder med informasjon. For å unngå å havne i samme dilemma som Amerikanerne gjorde under Vietnamkrigen, hvor hovedkvarterene ofte nærmest ble ”jammet” av rapporter som ikke ble lest, vil det være viktig å luke vekk informasjon som ikke er viktig.[12] For at hovedkvarterene skal kunne effektivisere sin egen informasjons innhenting vil det være viktig for dem å redusere antall faste rapporter fra underavdelingene og heller selv søke etter den informasjon de ønsker. Selvfølgelig skal viktige etterretninger, hendelser og avgjørelser fortsatt bli sendt til overordnet avdeling. Det man prøver å unngå er at underavdelinger rapporterer alt mulig til enhver tid uten kvalitetssikring.

Faktor fire vil være behov for aktiv informasjonssøking av hovedkvarterene for å supplere informasjon som blir sendt opp til dem.[13] Dette vil være en del av løsningen på faktor tre. Creveld kaller dette et rettet teleskop hvor sjefer selv søker aktivt etter den informasjon de ønsker fra underavdelingene. Dette kan gjøres gjennom direkte oppmøte eller forespørsler. Dette var et system som Moltke og hans generalstab benyttet seg av med stor suksess. Et faremoment med dette er at underavdelingen kan føle seg overvåket eller trakassert, noe som eventuelt kan utvikle en forakt for det de føler er unødvendig kontroll og styring fra overordnet avdeling. Et eksempel på dette er amerikanerne under Vietnamkrigen som hadde et alt for ”kraftig” rettet teleskop, hvor overordnede ofte fløy over i helikopter og overvåket de underordnede sine avgjørelser og brøt inn og gjorde forandringer under kamphandlingen.[14]

Den femte faktoren vil være behovet for å opprettholde både et uformelt og et formelt kommunikasjonsnettverk internt i organisasjonen.[15] Et uformelt kommunikasjonsverktøy vil kunne være med på å begrense det totale behov for kommunikasjon mellom avdelingene og øke effekten av den kommunikasjon som foregår. Ifølge Creveld vil uformell kommunikasjon fungere som olje i maskineriet og forhindre at motoren overopphetes. Moltke vektla selv i sine skrifter den uformelle kommunikasjon innad i generalstaben, både for å skape lojalitet, øke effekten av den kommunikasjon som fant sted og skape økt forståelse. Moltke oppnådde dette gjennom stadige uformelle samlinger, ved å innta måltider sammen og ved reiser. På denne måten kunne Moltke opprettholde et nettverk av både formel og uformell kommunikasjon, noe som også økte hans egen situasjonsforståelse.[16]

Avslutning

Martin van Creveld har gjennom sine historiske eksempler prøvd å vise at de mest fremgangsrike armeene ikke har gjort styrkene til maskiner gjennom å kontrollere alt fra toppen, men gjennom å gi de undergitte stor handlefrihet.

Creveld mener at en leder kan velge mellom to ledelsesformer, sentralisert og desentralisert ledelse, for å håndtere usikkerheten som alltid er til stede i krig og samtidig minske behovet for informasjon. Disse ledelsesformene står imidlertid i et motsetningsforhold til hverandre. Creveld argumenterer for at desentralisert ledelse vil være den mest effektive for å lede militære styrker. God sikkerhet på toppen av det militære hierarki – gjennom reserver og kontroll – kan kun skaffes på bekostning av mindre sikkerhet på bunnen, (dvs. ved å innføre sentralisert ledelse). De mest fremgangsrike armeene har gjennom tidene vært de som har vært villige til å akseptere mer usikkerhet på toppen, samtidig som de har redusert usikkerheten på bunnen av organisasjonen (dvs. desentralisert ledelse).[17]  I krig handler det følgelig ikke om å fjerne usikkerheten, men forskjellige måter å distribuere den på i organisasjonen. Jeg vil påstå at selv moderne kommandosystemer aldri vil fjerne usikkerheten til en leder 100 prosent. Krigens natur og det at man kjemper mot en selvstendig tenkende fiende vil alltid fremprovosere en viss friksjon. Det er og et paradoks at jo mer informasjon vi er i stand til å innhente, jo lenger tid vil vi bruke på å behandle den og komme opp med endelige avgjørelser.

Creveld mener at dette syn på ledelse vil være uavhengig av den teknologiske utvikling. Gjennom historien, med forskjellige sett med krav som har oppstått fra krigskunsten, har forskjellige militære organisasjoner som har brukt de samme teknologiske hjelpemidlene tilnærmet seg problemet fra forskjellige vinkler og med radikalt forskjellig resultat.[18] Kommunikasjons- og informasjonsbehandlings systemmer utgjør kun en del av systemet hvor ledelse utøves, og er dermed ikke selve kjernen i ledelsesfunksjonen slik mange har trodd. Lar man teknologien styre utviklingen vil man lett miste forståelsen av hva ledelse i krig egentlig handler om. Siden teknologi alltid har hatt begrensninger har historisk utvikling av ledelse og kommandosystemer normalt kommet på bakgrunn av evnen til å erkjenne og overvinne disse begrensningene, og ikke på bakgrunn av teknologisk overlegenhet.

Hovedpoenget er derfor at ledelse som oftest ikke har utviklet seg på bakgrunn av teknologisk utvikling, men på grunn av utvikling innenfor trening, doktrine og organisasjon - nettopp for å kunne overkomme de teknologiske begrensninger som til en hver tid eksisterer.