BETYDNINGEN AV FELLES MENTALE MODELLER
FOR BESLUTNINGSTAKING I OPERATIVE TEAM

Artikkel i Norsk Militært Tidsskrift nr 11 / 2003

av Wibecke Brun, Belinda Ekornås, Therese Kobbeltvedt,
Ståle Pallesen, Anita Hansen, Jon Christian Laberg,
Jarle Eid & Bjørn Helge Johnsen.
Universitetet i Bergen og Sjøkrigsskolen

Manuskriptet bygger på samarbeid i forskningsgruppen for Militærpsykologi og ledelse, som har vært økonomisk støttet av midler fra Forsvarsdepartementet. Forskningsgruppen takker for støtten og gjør samtidig oppmerksom på at holdningene som kommer til uttrykk i artikkelen er forfatternes egne.

Adresser korrespondanse til:
Wibecke Brun, Institutt for samfunnspsykologi, Christiesgt. 12. 5015 Bergen,
E-mail: wibecke.brun@psych.uib.no

Mange viktige beslutninger foretas i team som arbeider under betydelig usikkerhet og tidsnød. Vet vi nok om hva som kjennetegner beslutninger i slike situasjoner? Hva vet vi om menneskets forutsetninger for å takle slike beslutningssituasjoner? Hvordan kan vi sikre at viktige beslutninger tas på best mulige grunnlag, både hurtig og nøyaktig?

På grunn av økt teknologisk kompleksitet i samfunnet vil besluttende team ofte være såkalte ekspertteam med medlemmer med høyt spesialiserte funksjoner. Dette finner vi i cockpit-besetninger, brobesetninger, kirurgiske team og militære staber. I utgangspunktet består teamene av personer vi burde ha den største tillit til på grunn av deres ekspertise. Men samtidig opplever vi stadig militære og sivile ulykker som skyldes "menneskelig svikt".

Internasjonalt har det blitt anvendt betydelige ressurser til å generere kunnskap om hvordan mennesker fungerer i situasjoner der de utsettes for sterkt press, tidsnød og må handle under usikkerhet. Artikkelen beskriver militær-psykologisk forskning innenfor dette feltet. Denne forskningen har selvsagt også relevans for sivile forhold der beslutninger fattes i team. Artikkelen drøfter noen sentrale individuelle og kontekstuelle forhold som nyere forskning har vist er sentrale ved spesialisert beslutningstaking i operative situasjoner. Forskning innen dette feltet kalles noen ganger operativ psykologi, fordi fokus er å belyse psykologiske mekanismer som er spesielt viktig i operative situasjoner der beslutninger må fattes raskt og en hensiktsmessig løsning av situasjonen er avhengig av at menneskelige ressurser utnyttes optimalt.

Modeller for beslutningstaking

Det er utviklet en rekke teorier og modeller for å beskrive og forstå de underliggende kognitive (tankemessige) prosessene i beslutningstaking og for å gjøre personer i stand til å fatte bedre beslutninger. Vi skal kort vise noen ulike typer beslutningsmodeller.

Normative modeller

De normative modellene bygger på logikk, økonomi og sannsynlighetsregning. De beskriver den rasjonelle beslutningsprosessen som bestående av enkeltkomponenter som kan dekomponeres. Hvert enkelt mulige handlingsvalg skal vurderes, dets usikkerhet/sannsynlighet beregnes og hva som kan oppnås eller tapes pga. valget. Slik kan det beste alternativet velges. Menneskers tendens til å gjøre beslutningsfeil og å trekke slutninger som ikke samsvarer med normative modeller for beslutningstaking ble tidlig påpekt (Simon, 1956). Kritikk mot disse modellene retter seg spesielt mot to områder: Det første er den relativt lange tiden som er nødvendig for å analysere de enkelte komponentene i hver beslutning. Dette innebærer at modellen passer best for langsiktige planer og beslutninger som blir tatt over tid i stabile, forutsigbare omgivelser. Normative modeller har begrenset anvendbarhet ved taktiske beslutninger som må skje hurtig og under stor usikkerhet. En annen begrensing er de eksplisitte vurderingene (for eksempel av sannsynlighet) som forventes av beslutningstakeren. Eksplisitte vurderinger føltes unaturlige og er vanskelige for folk flest å produsere. Og hvilken beslutningsregel skal brukes? Kan for eksempel økt risiko aksepteres, hvis kostnadene ved et prosjekt minskes? Videre viser studier at mennesker har vansker med å foreta normativt korrekte vurderinger av sannsynlighet og risiko (Brun, 1994). Og om ikke dette er nok, viser forskning at eksperter innen et beslutningsområde har en tendens til å gjøre vurderinger implisitt og intuitivt, uten å vekte de ulike handlingsvalgene slik de normative modellene krever (Klein, 1998). Slike modeller har altså lav økologisk validitet.

Deskriptive modeller

Simon (1956) og senere Tversky og Kahneman (1974) viste gjennom sine pionerarbeid at menneskelig beslutningstaking avviker fra det de rasjonelle modellene postulerer. Herbert Simon introduserte begrepet "begrenset rasjonalitet" og demonstrerte at mennesker i mange situasjoner ikke vurderer alle mulige alternativer for å få best resultat, men nøyer seg med å vurdere akkurat så mange alternativer de trenger for å finne et alternativ de er tilfreds med. Med andre ord, mennesker i beslutningssituasjoner benytter heller "godt nok" - prinsippet enn optimalisering som strategi. Daniel Kahneman og Amos Tversky førte dette videre ved å beskrive hvilke mentale strategier - også kalt heuristikker - folk tar i bruk, når de gjennom mentale "shortcuts" og tommelfingerregler finner løsninger i komplekse situasjoner der de er avhengig av å bedømme forhold under usikkerhet. Både Herbert Simon og Daniel Kahneman fikk Nobelprisen i økonomi (i henholdsvis 1978 og 2002) for disse viktige bidragene til å forstå menneskelig beslutningstaking under usikkerhet.

En rekke eksperimenter i psykologi har belyst forskjellen mellom prediksjoner basert på normative modeller for beslutningstaking og faktiske menneskelige beslutninger. Feilaktige sannsynlighetsvurderinger, inkonsistente nyttevurderinger og utilstrekkelig generering av alternativer og hypoteser er eksempler på disse avvikene i beslutningstaking. Denne kunnskapen har fått praktisk anvendelse bl.a. i en rekke databaserte system som er designet for å kompensere for og redusere menneskelige feil. Eksempler på slike system er databaserte ekspertsystemer, programmer for kalkulering av resultater og grafiske fremstillinger på skjerm. Systemene er effektive i planlegging av taktiske beslutninger, strategisk planlegging og for å forutse ulike fiendebilder. Systemenes største begrensing er at de passer best for planlegging og trening, og de er lite egnet i situasjoner med høyt tempo og hurtig skiftende scenarier. Det henger sammen med at systemene er avhengig av den informasjon som blir matet inn for å gjøre vurderinger og analyser, og dette er praktisk vanskelig i naturlige miljøer der mange faktorer er usikre og i stadig endring.

Militær beslutningstaking

Forsvarets Fellesoperative Doktrine (2000) gir følgende beskrivelse av sentrale elementer ved en militær beslutningsprosess. "En handlingssløyfe består av fire klart identifiserbare elementer som utgjør en kontinuerlig mental prosess: Observasjon, vurdering, beslutning og handling. Evnen til å gjennomføre denne prosessen hurtigere enn motstanderen er avgjørende for suksess i fremtidige konflikter" (2000, Del A, s. 64). Disse elementene kan i følge doktrinen kokes ned til tre hovedfenomener: Informasjon (observasjon og vurdering = hva er det som skjer?), beslutning (hva kan eller bør jeg gjøre med det?) og handling (hvordan og med hva noe utføres).

Det sentrale elementet i krigføring er rask tilgang til relevant informasjon, noe som er avhengig av god teknologi, men også av menneskelige faktorer. Tolcott (1992; referert i Collyer & Malecki, 1998) legger spesielt vekt på de to første elementene for militær beslutningstaking; situasjonsforståelse / situasjonsbevissthet ("situation awareness") (hva skjer?), og vurdering av handlingsalternativer (hva kan en gjøre?). I tilknytning til disse hovedkomponentene blir underkomponenter i beslutningsprosessen beskrevet, som hypotesedanning basert på innkommende informasjon og evaluering av ulike handlingsalternativ. Et slikt perspektiv baserer seg på at beslutningstakere opererer rasjonelt ved at alle aktuelle handlingsalternativer vurderes og først etter denne analysen fattes en beslutning. Dette kan imidlertid være vanskelig å kombinere med idealet for militær beslutningstaking som innebærer effektivitet og hurtighet.

Å lære av ekspertene: Et utgangspunkt for preskriptive modeller?

Til tross for at deskriptive modeller har vært utbredt i en årrekke innen den tradisjonelle beslutningspsykologien har denne retningen blitt utsatt for betydelig kritikk i den senere tid. Det er spesielt forskere innen feltet "naturalistisk beslutningstaking" (NDM tradisjonen) som beskylder den tradisjonelle beslutningspsykologien for å være for langt fra det virkelige liv. Modellene kritiseres for å behandle beslutningstaking statisk, de har sjelden prosessperspektiv. Selv om teoriene er deskriptive og derfor virkelighetsnære, beskriver de en annen virkelighet enn den vi burde være opptatt av, i følge kritikerne. Det vi burde konsentrere oss om er å beskrive hvordan eksperter i sine naturlige omgivelser fatter beslutninger.

Den tradisjonelle forskningen kritiseres for å benytte laboratoriestudier der naive studenter er forsøkspersoner. Dette gir kunstig og lite valid kunnskap om beslutningsprosessene som foretas i komplekse og skiftende situasjoner, og fremstiller mennesket som mindre kompetent enn det fremtrer dersom forsøkspersonene er eksperter som arbeider innenfor sitt eget domene. Dersom vi får økt kunnskap om hvordan eksperter mestrer utfordringer kan vi utvikle preskriptive (rådgivende) modeller for hvordan en bør ta beslutninger innen ulike domener. Den svenske offiser og militærpsykolog Thunholm (2003) forsøker å utvikle en preskriptiv modell for militær beslutningstaking tilpasset Det svenske forsvaret. Denne modellen som han kaller "Planning under time pressure" (PUT) bygger på forskning innen NDM tradisjonen. Fokus i PUT modellen er at beslutningstakeren skal konsentrere seg om planlegging, modifisering og simulering av ett valgt alternativ fremfor å bruke tid på å spesifisere og velge mellom flere alternative handlingsvalg. PUT modellen er tidsbesparende og Thunholm sine studier tyder på at kvaliteten ikke forringes selv om beslutninger fattes raskere når militært personell trenes i å bruke denne modellen sammenliknet med den tradisjonelle svenske militære beslutningsmodellen.

Beslutningstaking i naturlige situasjoner

Den naturalistiske beslutningstradisjonen studerer problemløsning og oppgaveutførelse slik det utfolder seg i "den virkelige verden". Zsambok (1997) definerer naturalistisk beslutningstaking som måten mennesker benytter sin erfaring for å ta beslutninger i ulike settinger der de har ekspertise. Forskning innen denne tradisjonen studerer ledere og andre eksperter, og har kartlagt beslutningsprosesser i ulike operative domener.

Gjenkjenningsbasert beslutningstaking

I følge en av de mest kjente naturalistiske beslutningsmodellene, modellen om Gjenkjenningsbasert beslutningstaking ("Recognition primed decision making"), benytter eksperten sin tidligere erfaring og sine mentale skjema for å finne kjente elementer i situasjonen. Informasjon fra den aktuelle situasjonen blir ”matchet” mot eksisterende mentale skjema. Eksperten ser umiddelbart hvilken type situasjon dette er og hvordan problemet må løses. Klassifikasjonen skjer raskt, automatisk og uten at beslutningstakeren trenger å bruke mye tid på analyser. Eksisterende mentale representasjoner av lignende situasjoner benyttes altså for å forstå og handle i den nye situasjonen (Klein, 1989). Ekspertise er et sentralt begrep i denne modellen. En ekspert kjenner sitt domene og vil ha velutviklete skjema og korrekte mentale representasjoner for denne. Det sikrer effektiv oppgaveutførelse. Hvordan kan vi forstå bedre hva slike mentale representasjoner er? Hvorfor er de nyttige? Og hvordan kan de utvikles i en treningssituasjon?

Mentale modeller

I følge Rouse og Morris (1986) kan en definere en mental modell som en ganske spesifikk mental systemrepresentasjon. Å danne en mental modell er en mekanisme mennesker benytter for å kunne "se for seg" et systems hensikt og form, forklare systemets fungering og observerte tilstand, og predikere fremtidige systemtilstander. Mentale skjema er kognitive strukturer som rettleder konstruksjonen av mentale modeller (Lipshitz & Shaul, 1997). Et moderne syn på mentale modeller er dermed betydelig mer enn mental visualisering av et objekt eller fenomen. Mennesket konstruerer en kognitiv arbeidsmodell av virkeligheten slik den fortoner seg for personen (Kleinman & Serfaty, 1989). Psykologien vektlegger mentale modeller i forståelsen av hvordan mennesker samhandler og mestrer, og ser dem som kilden til menneskers forventninger til ulike hendelser i verden. På et mer generelt grunnlag kan vi altså hevde at mentale modeller er de kunnskapsstrukturer som gjør mennesker i stand til å gjøre prediksjoner og trekke slutninger, til å forstå fenomen, til å velge mellom handlingsalternativer, til å kontrollere utførelse og til mentalt å simulere hendelser på ulike måter.

At å utvikle gode mentale modeller kan være nyttig, stemmer godt overens med rapporter om at ulike eksperter, så som toppidrettsutøvere, forhandlingsledere og politikere benytter mental simulering som planleggingsstrategi før viktige situasjoner. Det gjør dem i stand til å predikere mulige utfall av en handling før de iverksetter den.

Gode nok beslutninger?

I følge Klein (1989; 1996) og i tråd med Herbert Simon sin teori (Simon, 1956), vil en i naturlige settinger velge løsninger som en anser som gode nok, men ikke nødvendigvis den beste. Eksperten vil dermed fungere adaptivt og foreta raske og adekvate beslutninger fordi han eller hun har korrekte mentale modeller av fenomenet eller situasjonen han eller hun står overfor. Et slikt syn innebærer at kontekstuelle forhold vil være av avgjørende betydning for hvilke strategier som benyttes og tilstrekkelig trening i relevante situasjoner blir sentralt.

Modellen om gjenkjenningsbasert beslutningstaking har fått stor innflytelse i utforming av treningsopplegg for blant annet militært personell. Treningen må være så virkelighetsnær som mulig i forhold til den aktuelle oppgaven, slik at deltakerne kan utvikle skjema som kan benyttes i virkelige beslutningssituasjoner. Eksempler på slik trening er øvelser, veiledet praksis, "mester-lærling" relasjoner og simulatortrening.

Men også maladaptive skjema kan læres. Korrigering og endring av maladaptive skjema er derfor en viktig utfordring ved trening av personell, da allerede etablerte skjema kan være vanskelige å endre. Noe av det som vanskeliggjør endring av etablerte skjema er at ny, korrekt informasjon kan bli tilpasset eksisterende skjema istedenfor å føre til en helt ny handlingsstrategi.

Team beslutninger under stress

Team skiller seg fra andre typer arbeidsgrupper ved at det eksisterer et sterkt gjensidig avhengighetsforhold mellom medlemmene. Typiske kjennetegn ved team er felles mål, klare roller og funksjoner, hyppig samhandling, samt tidsmessig begrensing av medlemskapet.

Krav til medlemmer i ekspertteam øker stadig som følge av den teknologiske utviklingen. De må sammenholde mye informasjon for å kunne fatte beslutninger. Enkelte team må håndtere databaserte informasjonssystemer, integrere innkommende informasjon, avgjøre hvorvidt en trenger å innhente ytterligere opplysninger og vurdere når og hvor mye informasjon som skal sendes videre til andre team/systemer. Informasjon blir stadig formidlet til lederen av teamet, som avveier denne mot situasjonens rammer og potensielle konsekvenser, før en beslutning fattes og en handling iverksettes. Å arbeide under slike belastende situasjoner kan naturlig nok utløse stress.

Stress kan beskrives som en prosess utløst av at en opplever at de krav situasjonen stiller overstiger de ressursene en har tilgjengelig til å imøtekomme kravene (Salas, Driskell & Huges, 1996). Dette kan føre til uønskede fysiologiske, psykologiske og/eller sosiale reaksjoner. Personen subjektive vurdering av de belastende stimuli er sentralt for om noe oppleves som en stressor eller som en utfordring (Lazarus, 1999).

Konsekvenser av stress

Studier referert av Orasanu (1997) viser at personer begår flere feil i oppgaveløsning under stress. Fokus rettes mot det sentrale i oppgaven og mer perifere forhold blir ignorert. Dette kan være en gunstig tilpasningsmekanisme, men kan også resultere i såkalt "tunnelsyn" (mental fiksering) i oppgaveløsningen. Arbeidshukommelsens kapasitet reduseres av stress og dette påvirker midlertidig lagring og manipulering av informasjon. Studier viser også at stress fører til skifte i strategier der hurtige løsninger blir foretrukket framfor nøyaktige løsninger. Mennesker under stress oppfører seg som om de er under tidspress selv når det ikke eksisterer tidsfrister. Andre strategiendringer som opptrer under opplevd tidspress er skifte av beslutningskriterier og forenklingsstrategier. En mulig forklaring på disse fenomenene er at økt fysiologisk aktivering (hjerterate o.l.) konkurrerer om ressurser og reduserer de kognitive ressursene tilgjengelig for å arbeide med oppgaven.

Medlemmer av ekspertteam må derfor ha høy kompetanse både på den tekniske siden relatert til utstyr og prosedyrer ("taskwork"), men også ha kunnskap om menneskelige aspekt ved oppgaven, hvilke stressorer som kan påvirke beslutninger og hvordan disse virker ("teamwork").  Tabell 1 viser en oversikt over ulike komponenter som kan være belastende i en operativ kontekst.

Tabell 1.

Stressorer ved beslutningstaking i operative miljø (fra Cannon-Bowers & Salas, 1998).

• multiple informasjonskilder

• utilstrekkelig, eller motstridende informasjon

• raskt skiftende, dynamiske scenarier

• harde fysiske forhold

• prestasjonspress

• tidspress

• arbeidspress, press på informasjonsbearbeidingskapasitet

• interferens via ulike støykilder

• ulike farekilder krav til team koordinering.

Hva fremmer teamprestasjoner og effektivitet?

Forskning på hva som gjør team effektive har fokusert på hvilke kunnskaper, ferdigheter, holdninger samt teamstruktur som fremmer effektive teamprestasjoner.

På samme måte som det er viktig at en ekspert har hensiktsmessige mentale modeller å arbeide ut fra, blir det viktig at et team av eksperter utvikler felles mentale modeller for de situasjonene og utfordringene de står overfor. De vil da ha de samme forventningene til situasjoner de møter. Når teammedlemmer har den samme forståelse av det systemet de arbeider i, rammebetingelser, funksjonsmåte og de øvrige teammedlemmenes styrker og svakheter, vil teamet som helhet fungere mer effektivt. En viktig utfordring har vært å utvikle gode målemetoder for å evaluere felles mentale modeller som indikator på teameffektivitet (Kraiger & Wenzel, 1997; Cannon-Bowers & Salas, 2001). I en studie (Brun, Eid, Johnsen, Ekornås & Kobbeltvedt, under trykking) beskriver vi en metode til å måle ulike typer felles mentale modeller (relatert til både tekniske forhold og teamprosesser) hos kadetter som gjennomgår trening i en navigasjonssimulator. Den praktiske anvendelsen av slik kunnskap kan komme til nytte bla. innenfor "crew resource management" trening. Å utvikle økt grad av felles forståelse blant medlemmene i teamet står sentralt i alle nyere teorier om teamprestasjoner. Utfordringen er altså å utvikle et team av eksperter til å bli et ekspertteam! (Salas, Cannon-Bowers & Johnson, 1997).

Implisitt koordinering

Flere studier har nylig gitt empirisk støtte til betydningen av felles mentale modeller for teamprestasjoner (Blickensderfer, Cannon-Bowers & Salas, 1997;  Volpe, Cannon-Bowers, Salas & Spector, 1996). Det som kjennetegner effektive team er at medlemmene har felles eller delte mentale modeller av situasjonen. Da kan teamet opprettholde høy ytelse selv under stort arbeidspress med reduserte muligheter for kommunikasjon. En har gitt dette fenomenet betegnelsen implisitt koordinering (Cannon-Bowers, Salas, & Converse, 1993). Felles mentale modeller gjør det mulig for teammedlemmer å predikere behovene i en oppgave og forutse handlingene til de andre i teamet slik at de kan tilpasse sin atferd til dette. Med andre ord virker det som teammedlemmene former forventninger til hva som skal skje utfra en felles mental modell. Dette gjør det mulig å forstå hvordan teammedlemmene samordner atferd og velger handlingsalternativer i fravær av eksplisitte koordineringsaktiviteter. Under forhold med stort arbeidspress, tidspress og andre former for belastning, er denne formen for implisitt koordinering åpenbart et særskilt fortrinn.

Teamstruktur

Ekspertteam er oftest hierarkisk oppbygget og kjennetegnes av at teamoppgaver deles i underkomponenter som delegeres til individuelle teammedlemmer. Dette gjøres for å mestre kompleksiteten i miljøet (Urban, Bowers, Monday & Morgan, 1995). Begrepet hierarkisk teamstruktur blir ofte benyttet for å referere til denne inndelingen og delegeringen av oppgaver. Inndeling av oppgaver i underkomponenter har en klart styrende effekt på informasjonsstrøm og muligheter for det enkelte teammedlemmet til å utføre oppgaver. En hierarkisk struktur kan være effektiv, men kan også innebære en mulig svakhet gjennom å påvirke kommunikasjonen i teamet.

Begrepene teamstruktur og kommunikasjonsstruktur må imidlertid holdes adskilt, selv om de er nært knyttet til hverandre. Teamstruktur refererer til informasjon og muligheter/rettigheter tillagt det enkelte teammedlemmet. Kommunikasjonsstruktur henviser til hvem i teamet som har mulighet til å snakke med hvem. Teamstrukturen begrenser ikke kommunikasjonen i seg selv, men den kan påvirke i hvilken grad de ulike teammedlemmene synes det er hensiktsmessig å kommuniserer med andre i teamet. En undersøkelse viste at team med flat struktur presterte bedre når de kommuniserte mer, mens team med hierarkisk struktur gjorde det dårligere når de kommuniserte mer (Cannon-Bowers, Urban & Morgan, 1992). En annen studie viste at hierarkiske team i større grad enn team med flat struktur benyttet en kommunikasjonform basert på spørsmål og svar for å innhente informasjon, snarere enn å tilby informasjon på eget initiativ (Urban et al. 1995). Det er lite effektivt i belastende situasjoner.

I mange ekspertteam er det vanskelig å endre den hierarkiske strukturen da det innebærer behov for store endringer av kompetanse og kunnskap hos teammedlemmene, design av arbeidsplass og rangordning i systemet. Det er derfor det blir ansett som mer formålstjenlig å endre teamprosesser enn teamstruktur for å bedre teamets yteevne. Utfordringen blir å utvikle felles mentale modeller i slike hierarkiske team med klar delegering av oppgaver og ansvar, som gjør at teammedlemmene vet når de skal tilby informasjon til de andre teammedlemmene.

Teamprosesser

Teamprosesser som koordinering og kommunikasjon henger nært sammen med utviklingen av felles mentale modeller. Da kommunikasjonsmønstre kan være lettere å studere empirisk enn forekomsten av felles mentale modeller i team, kan dette være en interessant innfallsvinkel for forskning på dette feltet.

Kommunikasjon spiller en sentral rolle i alle organisasjoner og kan defineres som enhver prosess hvor beslutningspremisser overføres fra et organisasjonsmedlem til et annet. Studier viser at kommunikasjon blir påvirket av kontekstuelle forhold. For eksempel viste en innholdsanalyse at alle typer av kommunikasjon sank under en intensiv arbeidsperiode sammenlignet med en periode med lav arbeidsintensitet (Volpe, Cannon-Bowers, Salas & Spector, 1996). Dette skjedde til tross for at teamets medlemmer hadde stort behov for informasjon i intensive perioder, særlig for presis og kortfattet informasjonsformidling.

Forskning indikerer at felles mentale modeller er en viktig mekanisme for utvikling av effektive kommunikasjonsstrategier og dermed økt ytelse av teamet. For eksempel fant Blickensderfer og kolleger (1997) at team som utviklet felles forventninger kommuniserte mer effektivt og oppnådde bedre resultater under utføringen av en radaroppgave. Dette forklares ved at teameffektiviteten blir bedre når teammedlemmer på eget initiativ tilbyr informasjon før de blir forespurt. Felles mentale modeller gir mulighet for dette fordi teammedlemmene har kunnskap om hvilke informasjonsbehov andre teammedlemmer har. Team med høy grad av felles mentale modeller kan derfor være mer effektive fordi de kommuniserer tydelig og har mindre behov for å stille spørsmål. Disse resultatene påpeker viktigheten av å fremme felles mentale modeller hos teammedlemmer.

Hvordan utvikle felles mentale modeller i ekspertteam?

Krysstrening

Trening som fremmer utviklingen av presise mentale modeller er antatt å øke yteevnen til teamet. Treningen må vektlegge utvikling av felles kunnskap om oppgaven og dens krav, om rollen til hvert enkelt medlem i forhold til de andre, og av karakteristika ved alle medlemmene i teamet (Salas & Cannon-Bowers, 1998; Cannon-Bowers, Salas & Converse, 1993). Informasjon som er kompatibel med eksisterende mentale modeller vil fremme læring. En fare er imidlertid at utilstrekkelige eller misvisende mentale modeller kan påvirke trening negativt og føre til at læring blir forsinket eller ukorrekt.

Krysstrening referer til en strategi hvor hvert teammedlem blir trent i oppgavene, pliktene og ansvaret til de andre teammedlemmene. Målet med denne treningen er å gi hvert teammedlem en klar forståelse av hvordan hele teamet fungerer og hvordan egne oppgaver og plikter forholder seg til de andre i teamet  Kunnskaper og ferdigheter teammedlemmer får gjennom krysstrening blir betegnet som interposisjons kunnskap (IPK). IPK er den kunnskap et teammedlem har om oppgaver, roller og atferdsmønstre hos de andre medlemmene i ulike situasjoner. Kunnskap om hele teamets fungering er viktig fordi det øker teammedlemmenes evne til å koordinere sine aktiviteter. IPK gir teammedlemmene en mulighet til å forutsi oppgavene og informasjonsbehovet til de andre på teamet, slik at oppgaver kan koordineres med et minimum av kommunikasjon. Den økte evnen til å koordinere aktiviteter med begrenset kommunikasjon er spesielt viktig i perioder med stort arbeidspress. En kompenserer for manglende mulighet til å kommunisere gjennom å ha en felles situasjonsforståelse.

Volpe, Cannon-Bowers og Salas (1996) undersøkte effekten av  krysstrening og arbeidsmengde på kommunikasjon og oppgaveutførelse i militære ekspert team. Studien ble utført i en skytesimulator og resultatene viste at krysstrening hadde positiv effekt på generell team atferd, kommunikasjon og utførelse. Team som mottok interposisjons-kunnskap gjennom krysstrening var best mht. ”lagånd”, interpersonlig samarbeid og gjensidig kontroll. Resultatene viste også at krysstrente team benyttet mer effektive kommunikasjonsstrategier enn team som ikke mottok denne treningen. Antall henvendelser for å få informasjon og svar på henvendelser var det samme for begge gruppene, men antall ganger informasjon ble tilbudt andre på eget initiativ var langt flere hos team som hadde fått krysstrening. Dette er viktig da noe av det som kjennetegner effektive og koordinerte team er at informasjonsbehov vil bli forutsett slik at teammedlemmer på eget initiativ tilbyr informasjon når oppgaven krever det. Krysstrente team var også mer effektive i oppgaveutførelsen enn team som ikke var krysstrente, de brukte mindre tid på å skyte ned det første fiendeflyet, ødela flere av fiendens fly, navigerte målet inn i siktet oftere, og fikk flere fiendefly låst i siktet, enn de som ikke hadde fått denne treningen. Dette viser at krysstrening er en valid treningsstrategi for å øke effektiviteten av oppgaveutførelse og koordinering i ekspertteam.

Bruk av planleggingsfaser for å utvikle felles mentale modeller

Det kan virke unødvendig å påpeke at planlegging før eller under oppdrag, eller begge deler, kan øke teamets ytelse. Under planleggingen kan teamet forme målsettinger, utvikle et åpent miljø, dele informasjon relatert til betingelsene i oppgaven og klargjøre hvert teammedlem sine roller og ansvarsområde. På denne måten utvikles felles mentale modeller i teamet. Men ikke alle team benytter seg av denne muligheten i like stor grad. Orasanu (1990) viste i en studie av flymannskaper at i effektive team brukte lederen perioder med lav arbeidsintensitet til å planlegge sammen med teamet. Denne planleggingen fremmet utviklingen av en felles mental situasjonsforståelse og gjorde ordre og informasjonsforespørsler mer meningsfulle. Planlegging i perioder med lav arbeidsintensitet gjorde det mulig for teamet å utvikle en felles mental modell slik at medlemmene kunne forstå hvilken informasjon som behøvdes uten å bli forespurt. Flymannskap som ikke gjorde det bra var kjennetegnet av at de, i perioder hvor arbeidspresset økte, prøvde å ta igjen oppgaver de skulle ha utført tidligere. Som et resultatet ble periodene med høy arbeidsintensitet karakterisert av ineffektiv kommunikasjon.

Betydning av planlegging for utvikling av felles mentale modeller ble også nylig belyst i en studie av Stout, Cannon-Bowers, Salas og Milanovich (1999) der de undersøkte sammenhengen mellom planlegging, utvikling av felles mentale modeller, koordinert beslutningstaking og oppgaveutførelse for flymannskap i en helikoptersimulator. Forsøkspersonene ble tilfeldig inndelt i team på to personer hvor den ene var ansvarshavende og den andre nestkommanderende. Resultatene viste at team som planla bedre hadde en mer presis felles mental modell av informasjonsbehovet til hvert medlem av teamet. De benyttet mer effektive kommunikasjonsstrategier og utførte oppdraget bedre i periodene med høy arbeidsintensitet. I periodene med høy arbeidsintensitet måtte utføre to ulike oppgaver samtidig, for eksempel forsvars- og navigeringsoppgaver. Dette er relevant for militære settinger der det åpenbart  kan få katastrofale følger dersom en ikke klarer å mestre flere oppgaver parallelt. Resultatene gir støtte til antakelsen om at effektiv planlegging kan være et redskap for å koordinere ytelse i perioder med høy arbeidsintensitet og skiftende utfordringer.

Team tilpasning- og koordineringstrening

En annen teamtreningsteknikk som har vist seg suksessfull for å fremme felles mentale modeller er TACT teknikken ("Team Adaptation and Coordination Training"; Entin, Serfaty & Deckert, 1994; referert i Salas, Cannon-Bowers & Johnson, 1997). TACT programmet legger bl.a. vekt på å utvikle team-medlemmenes evne til å identifisere tegn på stress hos seg selv og andre teammedlemmer. Programmet går ut på å lære ulike strategier for tilpasning under stress, bl.a. planlegging, utnytting av "dødperioder", informasjonsoverføring, informasjonsforventninger og redistribuering av arbeidsbelastinger for å håndtere økt arbeidsbelastning. Teamledere trenes videre i å formidle sin oppdaterte situasjonsbevissthet til de øvrige teammedlemmene ved jevne mellomrom. Personell som ble trent i TACT programmet gjorde færre feil og koordinerte teamarbeidet bedre i en stressende situasjon, enn team som ikke hadde mottatt denne treningen.

God ledelse: At teamet kjenner sjefens intensjon

Ledere er ikke bare beslutningstakere, men har også betydelig innflytelse på utviklingen av gruppeprosesser i teamet. Lederen har avgjørende betydning for hvordan trening av teamet tilrettelegges. Å sikre utvikling av felles mentale modeller i team ser altså ut til å være en viktig utfordring. Team som samhandler mye og har høy grad av samhørighet vil ha et bedre grunnlag for å utvikle felles mentale modeller enn ukjente teammedlemmer.

Velfungerende team skal kunne utføre oppdrag til tross for at lederen ikke er tilstede, og de skal kunne ta beslutninger som om han eller hun faktisk er tilstede. Et karakteristisk trekk ved slik ledelse er at medlemmene har delt intensjon med lederen. Dette fremheves som et helt sentralt punkt i Forsvarets Fellesoperative Doktrine (Del B, 2000, s.33-34).

En ser i noen sammenhenger at det kan bli et spenningsforhold mellom sentralisert og desentralisert kommando og kontroll. Målet for militært lederskap er hurtighet i operasjoner og oppdragsbasert ledelse. Hurtig prosessering gjennom handlingssløyfen kan oppnås ved "..at myndighet i størst mulig grad delegeres nedover i kommandokjeden til utførende ledd, samtidig som operativ sjef beholder sentralisert kommando og kontroll ved å gi oppdrag til underlagte sjefer med en gjennomarbeidet og klart formulert sjefens intensjon. Sammenheng i operasjonen oppnås ved at alle utførende ledd med bakgrunn i en felles doktrine og personlig kjennskap til hverandre har en felles forståelse av sjefens intensjon og en felles situasjonsforståelse" (Forsvarets Fellesoperative Doktrine Del A, s.65).

Delt intensjon innebærer både eksplisitt og implisitt intensjon. Eksplisitt intensjon er det uttalte oppdraget til ekspert-teamet. Dette omfatter formulerte mål, ordrer, stilte spørsmål og svar. Implisitt intensjon omfatter alle skjulte, eller ikke direkte kommuniserte, målsettinger. Ifølge Pigau og McCann (2000) omfatter det individuelle egenskaper og ønsker som bygger på personlighetsmessige forhold, vaner, erfaringer, antakelser og verdier hos lederen. Implisitte intensjoner vil også være påvirket av organisatoriske og kulturelle forhold. Utfordringen for teamledere vil være å formidle og å teste ut om så vel eksplisitt som implisitt intensjon er inkorporert hos teammedlemmene.

Vi ser flere likhetstrekk mellom begrepene delt intensjon og felles mentale modeller. En leders intensjon bygger på hans eller hennes situasjonsbevissthet og mentale modeller. Intensjon er imidlertid mer basert på lederens holdning, vurdering og handlingspreferanser, og går derfor utover lederens tolkning og forståelse av en situasjon og et system. Å bidra til økt grad av felles mentale modeller blant team i forsvaret, vil imidlertid kunne bidra til at målet om at alle kjenner sjefens intensjon er lettere å oppnå, og operasjoner i tråd med dette målet er lettere å gjennomføre.

Konklusjon

De senere års forskning omkring beslutningstaking i team og betydningen av felles mentale modeller har gitt økt forståelse av psykologiske prosesser som ligger bak beslutninger foretatt i ekspertteam. Dette kan føre til nye oppgaver for militærpsykologer ved kartlegging, trening og utvikling av teamprosesser og teamledelse. Da mye av denne kunnskapen er generert ved studier av amerikanske militære team er det nødvendig å skaffe seg økt forståelse av hvordan disse prosessene fungerer i vår kultur, i flerkulturelle team, og i sivile så vel som militære team. Forskningsfeltet operativ psykologi har mange spennende utfordringer å møte.

Referanser

Blickensderfer, E., Cannon-Bowers, J.A., & Salas, E. (1997). Theoretical bases for team self-correction: Fostering shared mental models. I M. Beyerlein, D. Johnson & S. Beyerlein (Red.). Advances in interdisciplinary studies of work teams, vol 4. (s. 249-279).

Brun, W. (1994). Risk perception: Main issues, approaches and findings. I G. Wright & P. Ayton (Red). Subjective probability (s. 295-320). Chichester: Wiley.

Brun, W., Eid, J., Johnsen, B.H., Ekornås, B., & Kobbeltvedt, T.(under trykking). Bridge resource management training: Enhancing shared mental models and task performance. I H. Montgomery, R. Lipshitz, & Brehmer, B. (Red.) How experts make decisions. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Ass.

Cannon-Bowers, J.A., & Salas, E. (1998). (Red.). Making decisions under stress. Implications for individual and team training. Washington DC: American Psychological Association.

Cannon-Bowers, J.A., & Salas, E. (2001). Reflections on shared cognition. Journal of
Organizational Behavior, 22, 195-202.

Cannon-Bowers, J. A. Salas, E.,  & Converse, S.A. (1993). Shared mental models in expert team decision making. I N. J. Castellan Jr. (Red). Current issues in individual and group decision making (s. 221-246).  Mahwah NJ: Lawrence Erlbaum Ass.

Collyer, S.C. & Malecki, G.S. (1998). Tactical decision making under stress: History and overview. I J.A. Cannon-Bowers & E. Salas (Red.). Making decisions under stress. Implications for individual and team training (s. 3-15). Washington DC. APA.

Forsvarets fellesoperative doktrine (2000). Del A. Grunnlag. Forvarets overkommando.

Forsvarets fellesoperative doktrine (2000). Del B. Operasjoner. Forvarets overkommando.

Klein, G. (1989). Recognition-primed decisions. Advances in Man-Machine Systems
Research, 5, 47-92.

Klein, G. (1996). The effect of acute stressors in decision making. I J. Driskell og E. Salas (Eds.). Stress and Performance. Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum.

Klein, G., (1998). Sources of power. How people make decisions. Cambridge: The MIT Press.

Kleinman, D.L. & Serfaty, D. (1989). Team performance assessment in distributed decision making. In Gibson et al. (Red). Proceedings of Symposium on Interactive
Networked Simulation for training (s.22-27), Orlando. FL.

Kraiger, K. & Wenzel, L.H. (1997). Conceptual development and empirical evaluation of measures of shared mental models as indicators of team effectiveness. I M.T. Brannick, E. Salas & C. Prince (Red.). Team performance assessment and measurement.

Theory, methods and applications (s. 63-84). Mahwah NJ: Lawrence Erlbaum Ass.

Lazarus, R.S. (1999). Stress and emotion: A new Synthesis. London: Free Association Books.

Lipshitz, R. & Shaul, O.B. (1997). Schemata and mental models in recognition-primed decision making. I C.E. Zsambok & G. Klein (Red.). Naturalistic decision making (s. 293-304). Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Ass.

Orasanu, J. (1990). Shared mental models and crew performance. Paper presented at the 34th annual meeting of the Human Factors Society, Orlando, FL.

Orasanu, J. (1997). Stress and naturalistic decision making: Strenghtening the weak links. I  R. Flin, E. Salas, M. Strub, & L. Martin (1997). Decision making under stress.

Emerging themes and applications (s. 43-66). Aldershot: Ashgate Publishing Company.

Pigau, R., & McCann, C. (2000). Redefining Comand and Control. In R. Pigau & C.

McCann (Red.). The Human in Command: Exploring issues in military social science. Plenum Press.

Rouse, W., & Morris, N. (1986).On looking into the blackbox: Prospects and limits in the search for mental models. Psychological Bulletin, 100, 349-363.  

Salas, E., Cannon-Bowers, J.A., & Johnson, J.H. (1997). How can you turn a team of experts into an expert team?: Emerging training strategies. I C.E. Zsambok & G. Klein (Red.). Naturalistic decision making (s. 359-370). Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Ass.

Salas, E., Cannon-Bowers, J.A., Church, Payne & Smith-Jentsch, 1998. Teams and teamwork in the military. I C. Cronin (Red.). Military psychology: An introduction. Simon & Schuster custom publishing: Needham Hights, MA

Salas, E., Driskell, & Huges (1996). The study of stress and human performance. I J.E. Driskell & E. Salas (Red.) Stress and human performance (s. 1-46) Mahwah, NJ. Lawrence Erlbaum Ass.

Simon, H. A. (1956). Rational choice and the structure of the environment.

Psychological Review, 63. 129-138.

Stout, R. J., Cannon-Bowers, J. A., & Milanovich, D.M. (1999). Planning, shared mental models, and co-ordinated performance: An empirical link is established. Human

Factors, 41, 61-71

Thunholm, P. (2003). Military decision making and planning: Towards a new prescriptive model. PhD Thesis. Department of Psychology

Tversky, A. & Kahnemahn, D. (1974). Judgement under uncertainty: Heuristics and biases. Science, 185. 1124-1131.

Urban, J.M., Cannon-Bowers, J.A., Monday, S.D. &  Morgan, B.B. Jr. (1995). Work load, team structure, and communication in team performance. Military Psychology, 7, 123-139.

Volpe, Cannon-Bowers, Salas og Spector, 1996. The impact of cross-training on team functioning: An empirical investigation. Human Factors, 38, 87-100.

Zsambok, C. E. (1997). Naturalistic decision making: Where are we now? I C. E

Zsambok & G. Klein (Red.). Naturalistic decision making (s. 3-16). Mahwah NJ:

Lawrence Erlbaum Ass.