På vei mot en oppdragsbasert ledelse: Fra formulering til realisering.

Av Svein Tore Kristiansen

For å skape samsvar mellom politiske målsetninger og ressurser gjennomgår Forsvaret for tiden en stille revolusjon. Forsvaret skal bli en profesjonell krigsorganisasjon befolket av spesialister på krigføring.

Kravene som stilles til det nye Forsvaret handler i betydelig grad om økt fleksibilitet, mobilitet og hurtighet. Det nye Forsvaret skal bli i stand til å arbeide ut fra et”just in time” prinsipp, der organisasjonen er på vei fra et lagerorientert ”totalforsvar” til leveranse-orienterte innsatstyrker. Denne endringen er i samsvar med en politisk intensjon om at Forsvaret, innenfor en NATO ramme, i større grad skal kunne operere og mestre et moderne stridsmiljø.

Spørsmålet en kan stille er hvilke type lederskap som kreves for å realisere en doktrine forankret i manøverkrigføringens krav til tempo, fleksibilitet og kompetanse på strategisk, taktisk så vel som på et operativt nivå. Manøverkrigføring forutsetter på den ene siden ledere med evne til å utvikle oppdragfokuserte avdelinger med høy kompetanse. På den andre siden ligger det i manøverkrigføringens natur – der desentralisert myndighets-utøvelse er en bærebjelke - at løsning av oppdrag vil være et resultat av lederes evne til å kombinere kreativitet med kritisk refleksjon. Oppdragledelse innenfor rammen av den fellesoperative doktrine (2000) betyr derfor at organisasjonenes tidligere skiller mellom ”knowers” og ”doers” utviskes. Dette medfører at et tradisjonelt ”diriger og kontroller” lederskap, innenfor et oversiktelig hierarki, vil måtte erstattes av et lederskap som skal utøves i et uoversiktlig, skiftende nettverkslandskap. Denne overgangen representerer for Forsvaret muligens et kulturelt hamskifte der virksomhetens kulturarv og tradisjoner både er stabiliserende og kan virke hemmende på muligheten til å realisere en slik reform. Hvordan kan man forstå hva den nye lederrollen i praksis kan bety og er det noe som hemmer fremveksten av en slik rolle ? Dette er en debatt som etter mitt syn i for liten grad føres i det offentlige rom. Artikkelen er i så henseende et forsøk på å synliggjøre enkelte problemstillinger som kan påvirke muligheten til å utforme det nye lederskap i praksis.

Kulturarven

En kollega fortalte at det i hans tid i marinen var et problem at fregatter ofte kjørte i brygga. Han gav følgende beskrivelse av kommunikasjonslinjene om bord når båten la til kai:

”På brovingen stod utkikken og meldte til vakthavende offiser på broa, som på sin side gav en av vaktmannskapet ordre om å gi signal til maskinrommet om hvordan motorene skulle reguleres. I maskinrommet måtte signalet ”tolkes” før justeringer kunne foretas. På grunn av denne kommandolinjen kjørte fregattene rett som det var i brygga så flisene føk”.

I ”trange organisasjoner”, som fregatten er et eksempel på, er funksjonsinndelingen ofte skarp. Dette medfører at koordinering av oppgaver må baseres på vertikal samordning der noen lengre oppe koordinerer arbeidet til de lengre nede. Formelle regler, instrukser og prosedyrer sikrer at oppgavene løses på riktig måte. Slike systemer vil ha vansker med å tilpasse seg skiftende forutsetninger men kan være effektivt i håndteringen av oppgaver som er stabile og forutsigbare. Fregatten illustrerer hvordan  kommandosystem virker i slike trange organisasjoner. Når beslutningen var tatt så sildret denne nedover i systemet helt til den, i dette tilfellet bokstavlig talt, nådde bunnen i organisasjonen. Forsvarets beslutningssystem har tradisjonelt vært basert på en forhåndsdefinerte prosedyrer som helst skal skje i riktig rekkefølgen, innenfor en logikk basert på orden. Vertikale integreringen, forstått som medvirkningsbaserte plan –og arbeidsprosesser, har ikke har vært spesielt fremtredende. Sjefen planlegger og  informerer neste sjef som gjør det samme.

Imidlertid kan en anta at moderne operasjoner vil skje med et slikt tempo at før informasjon om en situasjon er kommet til topps, eller som i fregatten til bunns, og beslutninger skal fattes er situasjonen ikke lengre aktuell og informasjonen utdatert. I den forbindelse kan en stille spørsmål ved om det tradisjonelle militære beslutningsarrangementet i bunn og grunn er best egnet til å håndtere forutsigbare oppgaver. Om jeg skulle våge å trekke noen paralleller  mellom et moderne stridsmiljø og bedrifter som konkurrerer i et skiftende marked er det mest øyenfallende at den ”gamle” måten å tenke ledelse og organisering på ikke er tilpasset det nye markedets eller stridsfelts dynamikk. Manøverkrigføringens krav til hurtighet og desentralisert utførelse har store paralleller til kravene innovative bedrifter må forholde seg til.

På mange måter er fregatthistorien en metafor på hvordan Forsvaret generelt har vært organisert. En tung strømlinjeformet virksomhet som når den først var kommet i siget ikke er enkel å manøvrere, stoppe ei heller omstille. I hvilen grad Forsvaret har vært skreddersydd for å løse uforutsigbare oppgaver hefter det seg en del spørsmål ved. Mobiliseringshæren synes eksempelvis ikke å ha representert noen form for militær slagkraft.

Generalmajor Sverre Diesen beskriver i NMT 2001, nr 10 hvordan Hærens materiellpark i tiden fra 1980 til 1995 tilsvarte 68 % av strukturens behov. For å skjule dette ble materiellet flyttet rundt i landet avhengig av hvilke brigader som ble øvet. Diesen viser videre til at det i perioden 1980 – 1990 ble rapportert at mobiliseringshæren holdt en så lav standard at den neppe kunne betraktes som kampdyktig. Det ble i den forbindelse heller ikke registrert nevneverdi fremgang fra øvelse til øvelse.

Spørsmålet er om kulturarven har bidratt til en systematisk reproduksjon av militære lederes tankesett og holdninger og derigjennom medvirket til et system som ikke har vært i stand til å endre seg innenfra på tross av at kunnskap og forutsetninger på utsiden tidvis har blitt snudd på hodet. Diskusjoner om hvordan realisere målsettingene om økt fleksibilitet og hurtighet har i overveiende grad vært relatert til fordeler og ulemper ved ulike strukturelle modeller. Således har det blitt en debatt for og med generaler. I forhold til Forsvarets ressurssituasjon skulle det nærmest bare mangle. Imidlertid kan det argumenteres for at en organisasjons effektivitet i grovt handler om 30% struktur og 70% kultur. Problemet er at for å gjøre noe med den kulturelle delen kreves det så uendelig mye mer enn å foreta strukturelle grep, som i praksis ofte ender opp som skinnomstillinger. Selv om man slanker organisasjonen og innfører ny teknologi  vil det gamle tenkesettet og praksis ofte leve videre bare under nye konsepter, organisatoriske paraplyer og sjefer. I Forsvaret synes dette å være et tema som i liten grad er løftet frem i det offentlige rom. Karrieremønstret stimulerer kanskje ikke til en kritisk debatt om de underliggende verdiene som virker styrende på organisasjonens effektivitet eller ineffektivitet og den enkeltes medarbeiders praksis. I liten grad er det blitt løftet frem problemstillinger relatert til hvordan den arv man har med seg i form av kompetanse, kultur , sosialisering, lojaliteten til rang og hierarkiet, liten tradisjon for medvirkningsbaserte arbeidsprosesser osv. og som ligger nedfelt i dagens organisasjon påvirker mulighetene til å realisere et nytt ledelses- og operasjonskonsept. For å forstå noe av dette må man gå litt innpå det militære karriere- og sosialiseringssystem.

Fra ordenslogikk til logisk uorden

Forsvaret som arbeidsplass er, som følge av omstillingsarbeidet, ikke lengre så forutsigbart som det engang var. I det ”gamle” systemet var offiserenes karriere til dels myntet ut på forhånd. Forutsetningen var at man hadde alminnelige sosiale og intellektuelle evner og at man hvert andre eller fjerde år var villig til å pendle mellom landsdelenes ulike militære boligfelt. Det uforutsigbare element i offiserslivet bestod i all vesentlighet av hvor beordringskontoret sendte deg neste gang og om der var noen kjente. Den tidligere offisersstanden kunne flyte på flesket etter hvert som man beveget seg fra den ene graden til den neste mellom forvaltning og operativ tjeneste. Alle skulle i bunn og grunn gå samme vei innenfor samme system og på ferden oppover ervervet man seg detaljkunnskap om hvordan de ulike nivåene virket, samvirket eller var ment å virke eller samvirke.

Den militære karriere har vært relatert til vertikale posisjoner og rang. Sjeldnere har karriere blitt oppfattet eller anerkjent som faglige ekspertise innenfor et horisontalt system. Det vertikale karrieremønstret har skapt en forventning om at grad og posisjon er ekvivalent med  kompetanse. Dette har medført en tro på at høyere sjef innehar større detaljkunnskap om det som skjer på de lavere nivåene enn de som til enhver tid jobber der. Det positive ved et slikt system er at lederne ofte faktisk innehar en slik detaljkunnskap. Erfarne offiserer har en magefølelse for hvilke konsekvenser ulike beslutninger har for lavere nivå, de har selv opplevd dem på kroppen. Det er i rollen som ”eksekutør og kontrollør” at Forsvarets ledere tradisjonelt har lyktes.

En av utfordringene våre er at vi gjør det vi er gode på, nemlig det direkte lederskapet”.(Utsagn)

Spørsmålet er om denne lederrollen er i takt med prinsipper for oppdragledelse som nettopp forutsetter et lederskap som klarer å gi slipp på den tradisjonelle lederrollen.

En utfordring ved det direkte lederskapet er at det utøves gjennom personlig påvirkning. Blir denne påvirkningen for tydelig og sterkt hemmer det underavdelingenes evne til å lære av egne erfaringer. I stedet havner man i en situasjon der alle lærer av sjefens erfaringer. For stor begeistring for det direkte lederskapets fortreffelighet har med andre ord en ikke helt uvesentlig ulempe i at det vil kunne medvirke til systemer der offiserskorpset blir sosialisert til lydighet og der vilkårene for kritisk refleksivitet ikke nødvendigvis er fremtredende. Faren er at det kan føre til utvikling av offiserer som ikke bare handler i sjefens ånd men som bokstavlig talt blir er en forlengelse av sjefens hånd. Spørsmålet er hvordan man kan utvikle systemer som fremmer ledernes refleksjon over praksis. 

For å endre seg i takt med skiftende forutsetninger og utvikle evnen til å løse varierte oppgaver krever det at virksomheten har en type ”roterom”  der erfaringer samspiller og der kritisk refleksivitet og kreativitet fremdyrkes. Begrepet roterom må ikke forveksles med kaos men heller forstås som en arena der medarbeidere kan dele erfaringer som grunnlag for nye praksisformer. Roterommenes funksjon er å bidra til utvikling av en type erfaringsbasert kunnskap som kan bryte med tradisjonsbundne, ”slik gjør vi det her hos oss”, oppfatninger. Roterommene har også en funksjon i det at de medvirker til en type dialog som utvikler tillit ved at de skaper en gjensidig forståelse for hverandres oppgaver. Arenaer som fremmer slike dialoger er et virkemiddel for at medarbeiderne kan undersøke organisasjonen som et system for erfaringslæring og dermed bidra til bedre praksis og til utvikling relasjoner vertikalt som horisontalt. En skal ikke underkjenne betydningen roterommene har for å bedre kollektivets evnen til å håndtere uforutsigbarhet og dermed et virkemiddel som kan motvirke ulykker og katastrofer når det virkelig gjelder.

Et for stort innslag av det direkte lederskapet kan medvirke til utvikling av mainstream offiserer med liten forståelse for den betydningen roterommenes har for utvikling av kreativitet, kritiske refleksivitet og utvikling av en kollektive praksis[1]. Der slike rom eksisterer kan det stilles spørsmål ved om de brukes til informasjon eller til dialoger med formål om gjensidig læring som grunnlag for ny praksis. Tillater ledere at underavdelinger gjør noe som i ens egne øyne er kontroversielt og som av høyere sjef kan bli bedømt som utidig? La oss gå litt nærmere inn på dette mulige spenningsfeltet mellom orden og rot da det handler om det mest grunnleggende i en offisers yrkesidentitet;  lojalitet og plikttroskap. To begrep som, strengt fortolket, ikke nødvendigvis er forenelig med kreativitet og kritisk refleksivitet.

Gjennom en grunnutdanning læres fremtidens befal opp til lojalitet, ta i mot og gjennomføre ordre. I den grunnleggende befalsutdanningen gis det i liten grad rom for kritiske spørsmål og kreativitet og ute ved avdelingene venter krav om plikttroskap og lojalitet. Plikttroskap handler ikke bare om troskap til egen avdeling men også i forhold til Konge og Fedreland. En akse som årlig markeres med ”Parade for Fanen” , en seremoni der offiserer og soldater hedrer de falne og hvor aksens symbolikk tydeliggjøres ved en kollektiv troskapsformaning mot Konge og Fedreland. Lojalitet, også som begrep, er derfor dypt rotfestet innenfor offiserskorpset. En skal heller ikke se bort fra at det kan være karrierebringende.

Problemet oppstår når man av lojalitetshensyn ikke tør å fremstå med kritiske tilbakemeldinger eller sågar ordrenekt. Det som skjedde i Vassdalen illustrerer den mest dramatiske konsekvensen når organisasjoner ikke har kultur for tilbakemelding og kritikk også etter at beslutninger er fattet. Den grunnleggende rettesnor for Ledere i Forsvaret har alltid vært, og er det fremdeles, at når beslutninger er fattet skal diskusjoner utstå og ordre lojalt følges. Dette er en grunnoppfatning med enkelte svakheter og som i Vassdalen viste seg å være katastrofalt. Det problematiske med en for sterk håndhevelse av lojalitetstanken og plikttroskap oppstår når forutsetningene endrer seg eller at situasjonen man støter på er totalt annerledes enn den en beslutning la til grunn. Er det da rom for å handle ut i fra eget skjønn, i strid med opprinnelige ordre. Det er dette som utgjør den logiske uorden og som manøverkrigføring tvinger ledere til å forholde seg til. Hvordan den logiske uorden, som handler om yrkesutøvelse i spenningsfeltet mellom de ufravikelige kravene til lojalitet og konsekvensene ved lojalitetsbrudd, håndteres i fredstid er en prøvestein på hvor vellykket oppdragledelse vil være i krigstid. Oppdragledelse er etter min mening vellykket idet man, gjennom samarbeid vertikalt som horisontalt, klarer å tilpasse beslutninger til de rådende forhold, noe som kan gå på bekostning av en tradisjonell, sekvensiell beslutningslogikk. Sagt med andre ord, oppdragledelse medfører at ledere taper kontroll og som betyr at underliggende nivå må ha kompetanse i å lede seg selv. Et forhold som spesielt kommer til uttrykk ved innføringen av et nettverksbasert forsvar der roterommenes dynamikk overtar linjas logikk.

Nettverksforsvaret

I det nye Forsvaret er intensjonen at enheter fra Sjø, Hær og Luft skal samarbeide i nettverk slik at operasjoner kan bli gjennomført med større fart og tiltakene være mer adekvate og presise.

Debatten om nettverksbasert forsvar har så langt jeg har registrert i all vesentlighet handlet om mikroteknologi og web baserte informasjonssystemer. Kvaliteten på samarbeidsrelasjonene og betydningen disse har for resultatet av arbeidet har blitt viet mindre oppmerksomhet.

Fordelen med nettverk er at sammensetningen kan tilpasses oppdragets egenart. Ved at riktige faggrupper samspiller skapes det vilkår for å løse oppdrag hurtig.

Nettverksorganiseringen i Forsvaret skal basere seg på teknologi som raskt genererer store datamengder som grunnlag for hurtige og presise beslutninger. For å kunne handle adekvat er tanken at ulike faggrupper skal knyttes sammen rundt informasjons -og kommunikasjonsløsninger. Informasjonen skal danne grunnlag for en felles situasjonsforståelse med påfølgende beslutninger. Imidlertid kan teknologien generere så store datamengder at det vil kunne gi seg utslag i problemer med å skape strukturer og ansvarsfordeling mellom de som fortolker informasjon kontra de som skal handle ut i fra denne informasjonen. Nettverkssamarbeid gjør det med andre ord nødvendig å avklare hvem som definerer hvilken type informasjon som er relevant for hvem. Erfaring fra andre typer virksomheter viser at hvordan slike problemstillinger håndteres er avhengig av kvaliteten på relasjonene mellom de ulike aktørene, i mindre grad en sterk leder eller formell posisjon.

I byråkratiske organisasjoner er det sjefen som har fortolkningsmakten, det er hans/ hennes syn som er rådende. I nettverket er derimot innflytelse, forstått som evnen til å påvirke beslutningers utfall, ofte en konsekvens av hvem som besitter informasjon, har gode relasjoner til hvem, har relevant fagspesifikk kompetanse, har tilgang til andre aktører og nettverk etc. Nettverk skaper med andre ord sentrale og perifere aktører der det ikke nødvendigvis er noen sammenheng mellom den enkeltes formelle posisjon og kompetanse i forhold til oppgaven som skal løses. Makten i nettverk får derfor en uformell form som vokser frem som følge av at den enkelte, i tillegg til å være kompetent, har evnen til å etablere relasjoner til andre. Relasjonell kompetanse blir en forutsetning for å mestrer et tverrfaglig samarbeid der man innenfor en kort tidshorisont skal utvikle tillit og lære av hverandre som grunnlag for løsning av felles oppgaver. Offiserer som leter etter linja og den synlige kommandostrukturen vil ikke nødvendigvis finne den i nettverksorganisasjonen.

Nettverksbasert oppgaveløsning vil tappe linjas betydning. Dette skjer dels på grunn av at nettverk organiseres på tvers av hierarkiske nivåer og funksjonelle disipliner dels på grunn av at sammensatte oppgaveenheter får en egen dynamikk og rytme tilpasset oppgaven som skal løses. Når Forsvaret skal organisere oppgaveløsningen ut fra nettverk kan det bli problematisk å fastholde de vertikale kommandolinjene i sin nåværende form. Spørsmålet er i hvilken grad Forsvaret er skodd for å operere med slike roterom, hva skjer med linja når den blir omgått og utmanøvrert, og ikke minst hvilken legitimitet vil det formelle lederskapets autoritetsutøvelse under slike betingelser hvile på? Nettverkstenkningen illustrerer i så henseende hvordan Forsvaret er inne i en brytningstid der det hierarkiske handlings -og samarbeidsmønstret er under kraftig press fra en organisasjonsform som støtter seg til horisontale beslutnings –og samarbeideprosesser og som overflødiggjør kontrollørene, regelrytterne og sekvensialistene[2]. Nettverk presser frem flatere organisasjonsstrukturer, mer delegert ansvar og økt myndighet. Alt dette gjør det nødvendig å øke innslaget av kompetanse, forstått som profesjonelle soldater, i det operative leddet noe som kan føre til store endringer i hvordan Forsvaret fra topp til bunn ledes.

Konturene av et nytt lederskap

Når det direkte lederskap, som tradisjonelt har vært virksomt på de fleste nivåer, skal utvikles i retning av et indirekte lederskap som utøves på avstand fra praksisfeltet er ikke dette nødvendigvis uproblematisk. For en organisasjon som har utdannet ”hands on”  ledere, som gjennom sin yrkespraksis tradisjonelt har  blitt belønnet for sitt ”hands on” lederskap, representerer nettverksorganiseringen noe nytt. Om nettverksforsvaret skal fungere forutsetter det et større innslag av et indirekte lederskap, forstått som rammestyring, med vekt på kommunisering av mål og ressursallokering.

Innenfor rammen av en nettverksorganisasjon er en test på godt lederskap ikke hvor god sjefen er til å sjefe, men hvor lite ledelse som trengs på grunn av at medarbeiderne og de utførende enhetene har den kunnskapen som er nødvendig for å organisere løsningen av oppdraget selv. Et større innslag av soldater og offiserer med spesialkompetanse medfører muligheten til å etablere en langt flatere beslutningsstruktur enn tilfellet er i dag. Lederskapets oppgaver blir av den grunn å utvikle rammer for en slik beslutningsstruktur og sørge for at medarbeiderne har kompetanse som gjør dem i stand til å lede seg selv i samarbeid med andre. Det indirekte lederskapets utfordring kan i så henseende beskrives som det å skape systemer som skal lede systemer, og som kan handle om å understøtte nye samarbeidsformer og utvikle vilkår for økt desentralisering. I dette ligger betydningen av ledelse som grenseregulering og som handler om å kontrollere forholdet mellom utsiden og innsiden av en organisatorisk enhet. Grenseregulering kan bety å regulere; relasjoner til eksterne miljøer, samspillet mellom egne avdelinger, forholdet mellom posisjoner og mellom formell og uformell organisering (Sørhaug 1996). Ledere har ansvaret for at slike grenser finnes og at de tilpasses oppgavene som skal løses. Rammestyring i kombinasjon med grenseregulering bærer frem organisasjonens retning samtidig som det skapes vilkår for en dynamikk som blant annet er i samsvar med intensjonen for manøverkrigføring. Det er dette utvikling av fremtidens lederskapet må fokusere, spørsmålet som gjenstår er hva dette konkret kan bety for den enkeltes leders praksis.

I krig som i fred har ledere av kunnskapsmedarbeidere en stor oppgave og utfordring i å organisere tverrfaglig samspill. Ledere med forståelse for å skape rom der erfaringer samspiller, der relasjoner bygges og autonomi utvikles vil være de som har suksess i et nettverksforsvar. Deres  maktbase ligger i evnen til å utvikle systemer som integrerer og samordner erfaringer i løsningen av kompliserte oppgaver. Dette er ingen enkel oppgave da det for Forsvaret representerer et kulturelt hamskifte som rokker ved flere hundre års sosialiseringsmekanismer basert på orden og formelle regler for samspill. Evnen til å arbeide i og leve med roterom må utvikles i fred, all erfaring tilsier at de uansett oppstår i krig.

--------------------------

Svein Tore Kristiansen er krigsskoleutdannet og arbeider som forsker ved
Arbeidsforskningsinstituttet i Oslo. Han har påbegynt et doktorgradsarbeid
om innovasjon i industribedrifter.

Sørhaug, Tian (1996): Om Ledelse. Makt og tillit i moderne organisering. Oslo: Universitetsforlaget.