| Forside/Front page |

Av Generalløytnant Tønne Huitfeldt (p)

Ved generalløytnant Sverre Bratlands bortgang den 29 april d.å. er det nærliggende å komme inn på de spesielle problemer som er knyttet til militært lederskap i strid. Sverre Bratland har skrevet den kanskje beste beskrivelse av "En troppjefs poblemer i krig" på grunnlag av sine personlige erfaringer fra felttoget på kontinentet i 1944-45. Den ble gjengitt i Norsk Militært Tidsskrift i 1950, og har vært meget benyttet i utdannelsen ved befalsskolene og Krigsskolen. Det var etter Sverre Bratlands mening ikke dårlig fysisk form, mangelfulle kunnskaper i taktikk og våpenbruk, men manglende mental motstandskraft som skapte de største vanskelighetene for troppsjefen i krigen 1940-45 .

Sverre Bratland trakk frem de psykiske problemer som de største - frykten, og han forklarer fryktens symptomer og hvordan fryktfølelsen kan begrenses ved:

1. At troppsjefen i sin utdannelse blir inngående forklart hva frykt er, hva som
f orårsaker frykt, hvilke symptomer den har, og i hvilken grad den vil
nedsette hans potens som leder.

2. At troppsjefen i sin utdannelse blir vist hvor liten prosent av soldater, lagførere
og troppsjefer av dem som deltar i for eksempel et angrep blir drept eller
såret.

3. At troppsjefen i sin utdannelse får høve til å høre og se, spesielt i mørke, fiendtlig ild rettet mot et område i nærheten slik at han blir familiær med lyden av de ulike prosjektiler som kommer mot ham og lærer å skjelne de ulike våpen fra hverandre etter lyden.

3. At det i utdannelsen av troppsjefen blir lagt særlig vekt på å gi ham tillit til
mørket. Mørket beskytter - lyset avslører. Troppsjefen må bli fortrolig med å utøve sin virksomhet i mørke.

Sverre Bratland understreket hvor viktig troppsjefens rolle er i krig. Han skal med sine 30-40 mann utføre grovarbeidet som består i å ødelegge fienden. Har slaget et uheldig utfall, kan en som regel lokalisere feilen til troppsjefen. Går slaget godt, er det som regel på grunn v at troppsjefen har utført sin jobb skikkelig. Det er derfor av stor viktighet at en skaper forutsetninger hos troppsjefen for at han skal kunne mestre sin jobb på en tilfredsstillende måte.

Lederens rolle

Den Amerikanske hæren gjennomgikk etter Vietnamkrigen en dyptgående krise, som dels skyldtes soldatenes reaksjon på at de mente de var blitt sviktet av befolkningen hjemme, og dels en tillitssvikt mellom de lavere og høyere nivå i det militære hierarkiet. I de reformer som har vært gjennomført i tiden etter Vietnamkrigen er det tydelig at oppmerksomheten har vært rettet mot å finne frem til det lederskap på lavere nivå som bygger opp samhold og effektivitet i avdelingene som kan tåle påkjenningene de utsettes for i strid. I studier som er gjennomført av de fremste amerikanske forskerne på området i perioden 1943 - 1982 er det konkludert med at det ikke minst er viktig for løsningen av oppdraget i hvilken grad lederen er i stand til å oppnå gruppesamhold i avdelingen:

"Prestasjonene til gruppen i å oppnå organisasjonens mål er for en stor del avhengig av effektiviteten til lederen. Forskning viser at en dyktig leder kan påvirke medlemmene av en primærgrupper ved hjelp av en lang rekke organisasjonsmessige mekanismer, psykologiske teknikker og indoktrinering for å forme de av primærgruppens normer og holdninger som er forenlige med organisasjonens mål. Han kan løse denne oppgaven når han er akseptert som den naturlige leder for en liten gruppe. Mennesker som deltar i moderne kriger må være overbevist om at lederne har deres velferd i tankene, og lederne må kontinuerlig vise faglig dyktighet og sette eksempel i å oppfylle gruppenormer før soldatene vil følge dem. (Dollard, 1943; Homans, 1945; Marshall, 1947: Shils og Janowitz, 1948; Stouffer, 1949; Little, 1946; George, 1967; Van Creveld, 1982)".

Det lederskapet som er mest effektivt for å bygge opp samhold i avdelingen har flere karakteristiske særpreg. Av primær betydning er at det ikke benyttes hva amerikanerne kaller en "Managerial approach". I stedet må det tilstrebes en personlig, engasjert og direkte kontakt med hver enkelt soldat i avdelingen. Fordi lederens mulighet for å utvikle fullt profesjonelle forhold er begrenset til et beskjedent antall soldater, må avdelingen nødvendigvis være liten for at lederen skal få størst mulig gjennomslag . Innsatsen for å oppnå militært lederskap bør derfor rettes inn mot avdelinger på lavt nivå hvor lederen er forbindelsesleddet mellom den formelle organisasjon og den stridende soldat, dvs. på lagets, troppens og kompaniets nivå. På høyere nivå kan det være behov for å legge større vekt på en "managerial approach" Overgangen fra et personlig lederskap til en "managerial" form har vært et problem for enkelte armeer. Noen armeer har prøvet å tilstrebe en form og anvende denne uten fleksibilitet på alle nivå. Et typisk eksempel var den franske armeen mellom de to verdenskrigene. Personlig lederskap og eksemplet, under slagordet "Elan" ble ansett for å passe på alle nivå, spesielt ved tropp. Som et resultat ble taktikken og stridsteknikken ikke tillagt nok vekt, og førte til de store sammenbrudd som den franske armeen led i møtet med den tyske Wehrmact i 2den verdenskrig.

Det er få armeer i dag som klarer den nødvendige omstillingen fra hovedvekt på det lederskap som trenges på lavere nivå, og den meget forskjellige form som kreves på høyere nivå. Oppfatningen at en førsteklasses kompanisjef også vil være fremragende bataljons-, brigade- eller divisjonssjef er langt fra bekreftet i virkeligheten. Det kreves forksjellige ferdigheter . Og for oppbygging av hæravdelinger som har det nødvendige samhold, må lederferdighet på kompani- og lavere nivå gis første prioritet.

Ledere på lavt nivå bør ha en viss karisma - ikke bare glatt effektivitet, men evnen til å lede avdelingen vellykket gjennom gjentatte vanskelige situasjoner. I strid er det ingen ting som lykkes så godt som å lykkes! Menn som utsettes for fare blir intenst klar over lederens dyktighet. De ønsker et lederskap som kan imøtekommer deres umiddelbare behov , og som kan bidra til å beherske frykten. På denne måten kan godt utdannet kompanibfal og lavere ledere oppnå en kompetanse og sikkerhet overfor soldatene, som hvis den er vellykket over tid kan resultere i en grad av innflytelse og kontroll over soldatene i avdelingen som ellers blir tillagt karismatiske ledere.

Egne tap kan i vesentlig grad svekke gruppesamholdet i avdelingen, spesielt dersom soldatene anser tapene for å ha vært unødvendige eller at de blir tillagt feil i ledelsen eller urimelige oppdrag. Slike situasjoner setter lederen i klemme mellom behovet for å fortsette å løse oppdraget og plikten til å bevare avdelingens integritet og velferd. I klemmen mellom soldatene og organisasjonen må lederen bli oppfattet som en beskyttelse mot trakassering og urealistiske oppdrag ovenfra.

I tillegg til å bygge på suksess må lederen arbeide for å nøytralisere virkningene av nederlag. Både i suksess og i nederlag benytter lederen oppfatningen av ytre trusler eller vanskelige utfordringer for å motivere og samle avdelingen. Virkningene av nederlag kan variere betydelig , avhengig av om det er en avdeling fremste eller bakre linjer. Dersom samholdet blir vesentlig svekket, vil soldatene allikevel fortsette å kjempe for å overleve, og dette behovet kan utnyttes av lederen som et grunnlag for å bygge opp igjen samholdet i avdelingen. Soldatens individuelle behov for selv-oppholdelse har betydning for hans forhold innenfor avdelingen. Han forstår at hans sjanser for å overleve blir større hvis han deler farene ved et begrenset antall oppgaver som må utføres for å forbedre avdelingens sjanser for å overleve.

Så langt min amerikanske kilde, Oberst Darryl Wm. Henderson: Cohesion - the human element in combat (National Defense University Press, 1985). Når det gjelder spørsmålet om hvor langt de nye tankene er slått igjennom i den amerikanske hæren, må jeg si at etter å ha hørt uttalelsen av en norsk brigadesjef i OMS om hans erfaringer fra IFOR om amerikanernes faktiske evne til å praktisere den ønskede form for oppdragstaktikk under operasjonene i Bosnia - så tror jeg de ennå har et stykke igjen! Det kan ikke være lett å være troppsjef å skulle drive oppdragstaktikk når divisjonssjefen henger over deg i helikopter, og er inne på alle sambandsnett i "real time"!

Jeg vil også understreke at det etisk er fullt akseptabelt for lederen å benytte ulike former for påvirkning av normer og holdninger i primærgrupper når det skjer i "den gode saks tjeneste" - å skape godt militært avdelingssamhold! Her kan det også nevnes at da v i 1960-70årene hadde den store utfordringen sammen med gode medarbeidere å utforme idegrunnlaget og redskapene for utvikling av militært lederskap ved Krigsskolen og i Forsvaret forøvrig for å oppnå bedre motivasjon og avdelingssamhold, gjennom UD 3-1, Vegledning i Militært Lederskap ba den daværende Generalinspektør for Hæren på et avgjørende tidspunkt om at våre ideer og forslag måtte bli forelagt for daværende oberst Sverre Bratland. Med Bratlands
fulle godkjennelse og støtte var det ingen problemer med å få vegledningen godkjent på høyeste hold!

Militær utdannelse

Det blir en viktig oppgave å sørge for at våre avdelinger oppnår den grad av gruppesamhold som er ønskelig. For avdelingene i Hærens innsatsstyrke med 12 måneders førstegangstjeneste, og senere internasjonal tjeneste eller deltagelse i allierte øvinger mv skulle oppnåelse av målet om sterkt gruppesamhold være fullt oppnåelig. For å bevare og utnytte det som derved er oppnådd blir det en spesiell utfordring at personellet holdes mest mulig samlet avdelingsvis når det overføres fra innsatsstyrken til mobiliserbare enheter i Norge.

Vi har hørt om de gode resultater som er oppnådd med målrettet utdannelse i Telemark bataljon og ved andre avdelinger bl.a. i 6. Divisjon. Dette er gledelig fordi det tyder t vi endelig er kommet et skritt videre med utdannelsen mot konkrete og relevante mål. Det har vært en lang prosess og det så en tid ut til at vi skulle få en enorm papirmølle hvor vi sammenliknet avdelingenes nivå og ferdighet på grunnlag av enkeltstående standpunktprøver.

En annen sak er at det øyensynlig er meningen at avdelingenes sluttprøve skal gjennomføres i form av et bataljonsangrep med skarp ammunisjon, og støtte av artilleri og eventuelt også av fly. Dette forekommer meg å være en svært kostbar og mindre effektiv måte å bruke øvingspengene på. Jeg tenker også på den belastning som slike øvelser vil innebære på våre skyte- og øvingsfelt. Det er jo også symptomatisk at PR-verdien av slike øvelser er negativ for Forsvaret, i alle fall å dømme etter NRKs dekning av en stor demonstrasjon for NATOs militærkomite på Hjerkinn for noen år siden. Der var TV-reporteren utelukkende opptatt av smellene og røyken, ivrig supplert as en lokal miljøvernforkjemper, uten at det ble sagt et ord om hvorfor slike øvelser er nødvendige, og hva man prøver å oppnå.

Jeg vil derfor håpe at man prøver å erstatte bataljonsangrep md skarp ammunisjon med andre typer øvelser som kan trene opp og prøve at avdelingene behersker de nødvendige former for bruk av ild og bevegelse. Jeg vil anta at de nye nasjonale treningssentere som er under utbygging skulle gi gode muligheter for dette.

Det er helt klart at vi må holde fast ved systemet med alminnelig verneplikt dersom det skal være mulig å opprettholde et meningsfullt militært forsvar i Norge og samtidig imøtekomme våre internasjonale forpliktelser. På de annen side er det også klart at vernepliktssystemet har begrensninger med relativt kortvarig førstegangstjeneste når det gjelder å etablere militære avdelinger som virkelig holder og som fortsetter å løse sine oppgaver under de voldsomme påkjenninger de vil utsettes for i krig. I denne sammenheng er det nærliggende å komme inn på behovet for gode lavere ledere ved avdelingene. Bl.a. har lagkonkurransene i NATO-regi vist hvor avgjørende lagførerens rolle er for å oppnå et godt resultat. En journalist i Aftenposten forsøkte for en tid siden å dra i gang en diskusjon om behovet for å gjeninnføre underoffiserer med Sverre Diesen. Jeg synes det var uheldig at Presse- og informasjonssjefen i FO stanset denne diskusjonen, fordi det kunne gi inntrykk av at det er munnkurv på offiserene i enkelte saker, og slik kan det selvsagt ikke være.

Det r etter min mening ikke tvilsomt at vi trenger en kadre av dyktige lavere ledere som helst har lengre tjeneste og er mer rutinerte, enn hva som er mulig å oppnå med vernepliktige soldater med 12 måneders førstegangstjeneste. Men skal vi få dette til, må vi ikke snakke om underoffiserer . Det vil straks reise alle fordommene om klassesamfunn og sosiale forskjeller fra forrige århundre og "de harde tredveåra," og gjøre saken politisk ugjennomførbar.

Jeg ville håpe på at man bygget videre på grenaderordningen og tilbød tidsbgrensede kontrakter som var tilpasset slik a t de ga muligheter for lederopplæing og gjennomføring av repetisjonstrening med mobiliseringsavdelingene. For å rekruttere og beholde et tilstrekkelig antall av denne type ledere vil det trolig være nødvendig å skille lønn og grad, og i alle fall sørges for at d lavere ledere ikke avanserer opp i høyere grader hvor de ikke lenger kan utføre sine egentlige funksjoner!

Lederens personlighet

Tilslutt kan det være nyttig å se litt på enkelte militære lederes personlighet. Ikke for å prøve å kopiere eller lære av dem, men fordi de har vært ledere i krigens harde vikelighet, og kan være et eksempel eller målestokk for hva som er mulig å gjøre under forhold som mange ville ansett for håpløse eller umulige.

Sverre Bratland var sersjant ved Skolekompaniet i Harstad i 1940, hvor han hadde fått friplass av FD for å lese til artium. Han deltok i kampene ved Lapphaugen 13. april 1940, hvor tyskernes fremstøt nordover etter landsettingen i Bjerkvik ble stanset. Etter det kom han til Bodø hvor han ble såret under et av de tyske flyangrepene. Senere kom han over til England hvor han i 1942 ble tatt opp som elev ved den norske krigsskolen i London. I januar 1944 ble Sverre Bratland sammen med de øvrige elever av Krigsskolens eldste klasse overført til britiske avdelinger som troppsjefer og tilsvarende. Bratland kom til 11. Armoured Division hvor han tjenestegjorde som troppsjef ved en bataljon av Kings Shropshire Light Infantry i 159. Brigade. Han deltok med sin bataljon i kampene i Normandie og ble såret i juli 1944. Kom tilbake etter hospitalisering i august, i tide til å være med på angrepet inn i Belgia og Holland. Han avanserte til kompanisjef i januar 1945.

I januar ba den norske overkommandoen i London om at de norske offiserene ved britiske avdelinger på kontinentet måtte ble kalt tilbake fordi det var bruk for dem til oppdrag hjemme i Norge og i Sverige. Samtlige norske offiserer fra Krigsskolen i London, bortsett fra Sverre Bratland, vendte etter dette tilbake til London. I Sverre Bratlands tilfelle ba imidlertid Divisjonen, Brigaden og bataljonen om at han måtte få bli ved avdelingen, og Sverre Bratland valgte selv under henvisning til britenes ønske å bli med sine britiske kamerater og soldatene i kompaniet. På denne måten ble Sverre Bratland den eneste norske offiseren fra Krigskolen i London som fikk være med på angrepet over Rhinen og inn i Tyskland. I april 1945 ble han såret igjen da divisjonen var på veg til Schleswig-Holstein "to join the russians " (egentlig var det vel for å komme før russerne!).

Dette utslag av ansvars- og avdelingsfølelse fra Bratlands side ser man ikke ofte maken til, i betraktning av at sannsynligheten for at han skulle komme helskinnet gjennom den siste fasen av krigen var meget lav. Tar man i betraktning hva Bratland sier om frykten og dens virkninger i artikklelen i NMT, sier valget å bli stående ved avdelingen også noe om det Sverre Bratland kaller mental motstandskraft.