Outsourcing scorecard

Outsourcing scorecard:
Bruk av balansert målstyring i forbindelse med outsourcing

Svein-Erik Bakke
(E-mail: svein@bakke.nu)

Ytelsesmåling et sentralt element i forbindelse med outsoucing. Utviklingen viser at for å sikre en vellykket outsourcingsrelasjon bør man implementere et kraftig verktøy for ytelsesmåling. “Balanced Scorecard” (balansert målstyring) fremheves i den forbindelsen som det beste verktøyet. Anvendelse av balansert målstyring kan ha en betydelig påvirkning på en outsourcingsrelasjons grad av suksess. I denne artikkelen fokuserer jeg på hvordan balansert målstyring kan benyttes i forbindelse med outsourcing: outsourcing scorecard.
Innledning
Outsourcing kan sies å være prosessen med å overlate hele eller deler av en organisasjons funksjon(er) til en eller flere eksterne leverandører som, via en eller annen form for kontrakt, forpliktes til å levere avtalte ytelser. I Forsvaret benyttes dog bortsetting av virksomhet som begrep, men begrepene betyr det samme, og de benyttes om hverandre.
Ytelsesmåling et viktig element som det har vært fokusert altfor lite på innenfor outsourcing. Utviklingen viser at for å sikre en vellykket outsourcingsrelasjon bør man implementere et kraftig verktøy for ytelsesmåling. “Balanced Scorecard” fremheves i den forbindelsen som det beste ytelsesmålingsverktøyet. I Forsvaret bruker man betegnelsen “Balansert målstyring (BM)” om “Balanced Scorecard”. Forsvarets øverste ledelse gjennomfører for tiden et balansert målstyringsprogram for blant annet å styrke Forsvarets virksomhetsstyring, spesielt innenfor strategiimplementering.
I denne artikkelen vil jeg fokusere på hvordan BM kan benyttes i forbindelse med outsourcing: outsourcing scorecard. Jeg vil innlede med bakgrunnen for outsourcing og BM i Forsvaret. Deretter vil jeg kort presentere BM. Så vil jeg presentere hvordan BM kan anvendes i forbindelse med outsourcing og hvilke fordeler dette kan gi. Videre vil jeg forklare hvordan et outsourcing scorecard ser ut og hvordan det utvikles. Til slutt vil jeg presentere ni prinsipper for hva man bør måle og hvordan man bør måle i forbindelse med outsourcing.
Bakgrunn
Forsvaret står overfor tre hovedutfordringer: (1) lykkes med omstillingen, (2) fjerne den doble ubalansen og (3) intern motivasjon og ekstern troverdighet. Forsvarsdepartementet og Forsvarets overkommando fremhever outsourcing som et strukturelt virkemiddel og en finansieringskilde for en modernisering av Forsvaret. Hensikten med outsourcing i Forsvaret er å konsentrere Forsvarets ressurser på det man skal være best på (kjernevirksomheten) og vurdere bortsetting av deler av støttevirksomheten som det er et kommersielt marked for.
For å trekke erfaringer pågår det for tiden to prosjekter: Bortsetting av materielltransporter over 12 tonn og forvaltning av administrative kjøretøyer. For begge prosjektene har det vært gjennomført politiske avklaringer, økonomiske og beredskapsmessige vurderinger, samt drøftinger med de ansatte. Dersom disse to prosjektene blir vellykkede, vil konsept og metode for outsourcing bli innført i Forsvaret innen sommeren 2002.
I Forsvaret pågår det videre et kontinuerlig arbeid for å styrke virksomhetsstyringen. Forsvaret har gjort mange forsøk på å få til en god virksomhetsstyring opp gjennom årene uten helt å lykkes. Dette på bakgrunn av blant annet: (1) mange maktsentra, (2) manglende helhetstenking og samstemthet i ledelsen rundt Forsvarets mål og strategier, (3) manglende evne til å styre helhetlig, og mangel på et verktøy for å implementere strategier, (4) uklarhet rundt roller og ansvar, (5) et rapporteringsregime som gir indikatorer som ikke er tjenlige som styringsparametre, hvor de fleste er reaktive og historiske, og har liten nytteverdi for andre enn media, samt (6) manglende konsekvenskultur.
Forsvaret har således et behov for å få mer fokus, gjøre mer av de riktige tingene og samtidig gjøre de så riktig som mulig. Forsvarssjefen besluttet derfor 19 april 2001, etter råd fra sjefsmøtet, å ta i bruk balansert målstyring (“Balanced Scorecard”), og følgelig gjennomføre en utviklings- og implementeringsprosess i ledergruppen. Denne prosessen pågår for fullt.
Hva er balansert målstyring (“Balanced Scorecard”)?
“Balanced Scorecard” ble introdusert i USA i 1992. BM er et flerdimensjonalt rammeverk for å implementere vedtatte strategier, på alle nivåer i en organisasjon. I dette ligger det at BM både er en metodikk og et verktøy. BM er primært et strategiimplementeringsverktøy, herunder også et ytelsesmålingsverktøy. BM er i så måte et verktøy for å kommunisere målene og strategiene, og følge opp i hvilken grad de blir nådd.
BM er videre en metodikk for å ivareta en mer helhetlig styring av virksomheten, hvor ledelsen tvinges til å se alle målene i sammenheng, hvor blant annet økonomiske mål integreres med ikke-økonomiske mål. BM “tvinger” et lederteam til å arbeide systematisk med viktige områder som til sammen kobler (bygger bro) mellom strategier og handlinger. Områdene er ikke nye i seg selv – de er velkjente fra en rekke strategiskoler. Det BM bringer inn som noe nytt er at områdene knyttes sammen på en systematisk, helhetlig, enkel og pragmatisk måte. Filosofien bak BM er informasjon på én side. Dette for å gi ledelsen et raskt, men et rimelig dekkende bilde av virksomheten. På den måten kan vi si at BM er en levende karakterbok for organisasjonen.
Betegnelsen “balansert” kommer av fokus på og integrering av: (1) korte og langsiktige mål, (2) økonomiske og ikke-økonomiske mål, (3) drivere (“leading”) og resultatindikatorer (“lagging”), samt (4) eksterne og interne ytelser. Alternative norske begreper for betegnelsen “scorecard” er et målekort, et styrekort, en resultattavle og et instrument. I en del sammenhenger benyttes også en cockpit, et dashbord eller en karakterbok. Det mest nærliggende begrepet for Forsvaret synes å være et styrekort.
Fra ressurser til resultater
Kjernen i forbindelse med outsourcing er at det skifter organisasjonens fokus fra å lede ressurser til å lede resultater. På grunn av denne endringen i fokus fordrer outsourcing en mer avansert tilnærming til ytelsesmåling og -ledelse, en tilnærming som sikrer at de ønskede resultatene er definert i klare målbare termer. Disse resultatene må reflektere organisasjonens virkelig prioriteringer (mål og målsettinger). I tillegg må de rapporteres jevnlig, ledes og raskt kunne korrigeres.
Tradisjonell intern organisering er ressursorientert. Organisasjoner fokuserer på å erverve og lede ressurser. Dette innebærer et sterkt produktivitetsfokus. Selv om ledelsen kontinuerlig fokuserer på de ønskede resultatene, viser erfaringene at tiden og oppmerksomheten primært knyttes opp mot ressursene. Outsourcing endrer dette bildet kraftig.
Når en organisasjon outsourcer, skifter fokus fra å lede ressurser mot å definere resultater, samt etablerer eksterne relasjoner med de som skal produsere disse resultatene. En organisasjon overfører administrativt ansvar og kontroll for den outsourcede funksjonen til leverandøren(e), og funksjoner kontraheres fra leverandøren(e) uten tanke på produktivitetsforhold og komponentkostnader (som nå er leverandørenes ansvar).
Reposisjoneringen av ledelsens rolle fra å lede ressurser til å lede resultater er sentral innenfor outosourcing. Dette betyr også at den eneste måten en organisasjon kan sikre at den oppnår de ønskede resultatene er gjennom et effektivt ytelsesmålingsverktøy og ledelse av outsourcingsrelasjonen.
Outsourcing og balansert målstyring: Outsourcing Scorecard
Ytelsesmåling er en viktig del av en outsourcingsrelasjon fordi det tillater partene å vurdere de ytelsene som leveres. I noen tilfeller kan slike mekanismer være knyttet til et pengebeløp for å ha mislykkes i å yte i henhold til et bestemt ytelsesnivå, eller økonomiske insentiver hvis ytelsene overstiger et bestemt ytelsesnivå.
Outsourcingsrelasjoner må ledes for å bli vellykkede. En inngåelse av en outsourcingskontrakt innebærer ikke at en organisasjon bare kan lene seg tilbake og vente på resultatene. Det er viktig å planlegge godt, herunder etablere klare ansvarsforhold, samt definere klare og målbare leveranser. Ytelsesmåling er et viktig element i outsourcing som det har vært fokusert for lite på.
En studie fra 1999 viser at kun 60% av outsourcingsorganisasjonene var tilfredse med tjenestene de mottar (Michael F. Corbett & Associates 1999). Halvparten av de som ikke var tilfredse peker på dårlig intern planlegging som hovedårsaken. Litt overraskende peker kun 42% på realiserte økonomiske gevinster som driveren for organisasjonens tilfredshet. Over en fjerdedel av respondentene peker på interne kunders og sluttbrukeres tilfredshet som den ledende driveren for tilfredshet.
Utviklingen innenfor outsourcingsområdet viser at for virkelig å sikre at en outsourcingsrelasjon skal bli vellykket bør man implementere et kraftig verktøy for ytelsesmåling: “Balanced Scorecard” (BM). Outsourcing scorecard fremstår for tiden som det ett av de mest sentrale områdene i forbindelse med ytelsesmåling. Anvendelse av balanserte styrekort i outsourcingssammenheng kan ha en betydelig påvirkning på graden av suksess i en outsourcingsrelasjon.
Bruk av BM i en outsourcingsrelasjon kan medføre bedre planlegging, et klarere fokus på organisasjonens prioriteringer (mål og målsettinger), en bedre ledelse av outsourcingsrelasjonen, samt en realisering av ønskede gevinster (det være seg økonomisk gevinster, økt kvalitet, økt service, økt sluttbruktilfredshet osv). Bruk av BM kan videre medføre et kundedefinert ytelsesmålingssystem. Leverandøren kan da bli gjenstand for sanksjoner hvis denne mislykkes i å yte i henhold til et bestemt ytelsesnivå, eller økonomiske insentiver hvis ytelsene overstiger et bestemt ytelsesnivå.
Videre vil man gjennom bruk av outsourcing scorecard etablere et sett av indikatorer som ytelsene måles mot med mulighet for løpende endringer i for eksempel servicenivåer og forventinger. Dette styrekortet gir også historisk informasjon som bidrar til å avgjøre fremtiden for outsourcingsrelasjonen når kontrakten skal evalueres. Videre peker erfaringer på fordeler av å kun gjennomføre prosessen i forbindelse med outsourcing. Prosessen kan blant annet føre til prosessforbedringer og tidlige indikasjoner på utfordringer.
Hvordan ser et outsourcing scorecard ut og hvordan utvikles det?
Outsourcing må gjennomføres på en grundig og systematisk måte, med eksplisitte mål. En ukritisk outsourcing kan føre galt av sted. Poenget er å unngå å outsource på feil grunnlag. Organisasjonen bør derfor legge vekt på å kartlegge problemet, motivene bak en outsourcing, for så å definere målene med outsourcingen.
Et outsourcing scorecard innebærer fastsetting av mål, indikatorer, målsettinger og informasjonsinnsamling. Videre innebærer det en prosess hvor de forskjellige interessentene møtes for å skape tillit, rapportere og utforme anvendbare ytelsesstandarder. I forbindelse med outsourcing scorecard fremstår seks begreper som sentrale: kategorier, attributter, indikatorer, målsettinger, verktøy og vurderinger:

Et outsourcing scorecard inneholder et vist antall kategorier som representerer de mest overordnede forventningene og målene – vanligvis kostnader, service, kvantitet og kvalitet, men ofte også punktlighet og overholdelse av eksterne krav. Første trinn i utviklingen av et styrekort er å definere disse kategoriene, med grunnlag i målene med outsourcingen. Innenfor hver kategori defineres så et sett av attributter, definert gjennom en felles kunde-leverandørprosess, hvor den nøyaktige sammensetningen og antallet varierer etter målene med outsourcingsrelasjonen og ytelsene som skal leveres.
Innenfor hver attributt velges så en eller flere indikatorer, vanligvis en indikator per attributt, som muliggjør måling. Videre må man etablere en målsetting for hver av indikatorene. Indikatorene må videre støttes av ett eller flere verktøy som anvendes for å samle inn dataene. Til slutt må scorene for attributtene og for kategoriene totalt sett vurderes opp mot det ønskede utfallet. Hva ble ytelsen? Nådde man målsettingen? Hva blir konsekvensene?
Et outsourcing scorecard må i klare, fullstendige og målbare termer definere de ønskede resultatene. Styrekortet er således en liste med ytelseskriterier, som kunden og leverandøren er enige om, og som gir ledelsen en fullstendig oversikt over leverandørens ytelser. Styrekortet vil klarlegge forventingene, prosessen for ytelsesmåling og konsekvensene av ytelsene.
Prinsipper for hva man bør måle og hvordan man bør måle det
Michael F. Corbett & Associates (2001) fremmer ni prinsipper for hva man bør måle og hvordan man bør måle det. Disse presenteres og utdypes kort nedenfor.
1. Balansere styrekortet
Det er primært to områder som behøver balanse:
· Er kategoriene balanserte? Er det balanse mellom kortsiktige og langsiktige mål? Er det balanse mellom økonomiske og ikke-økonomiske mål? Er det balanse mellom drivere og sluttresultater?
· Utfyller attributtene og indikatorene hverandre? Er det balanse mellom subjektive og objektive indikatorer, og kvalitative og kvantitative indikatorer?
2. Måle det man ønsker å lede
At man kan kun lede det man kan måle og kun måle hva man kan se, er et hyppig brukt sitat. Det meste er dog målbart, og erfaringer viser at ledere ofte kommer opp med kreative og nyttige løsninger for måling. Hvis man ønsker å måle kostnadsbesparelser, så bør man måle akkurat det. Hvis man ønsker å måle kundetilfredshet, så bør man fokusere målingen på akkurat det.
3. Endre det man kan kontrollere
Man bør ikke måle og holde leverandører ansvarlig for forhold utenfor deres kontroll. Det er lite produktivt, og er frustrerende for alle parter. Aktivitetene og indikatorene må være innenfor leverandørens kontroll. Den beste måten å forstå dette på er å involvere leverandørene i etableringen av styrekortet.
4. Resirkulering og gjenbruk
Ett enkelt målesystem er nødvendig. Det er viktig å unngå konkurrerende målesystemer. Ett system som er godt nok vil holde. Med dette mener jeg at man har et system som gir den informasjonen som er nødvendig for å lede relasjonen og som bidrar til å skille gode prestasjoner fra dårlige, men som nødvendigvis ikke er svært detaljert. I den forbindelsen er det også viktig å ikke finne opp hjulet på nytt, men anvende de beste av de målene som allerede eksisterer.
5. Timing er avgjørende
Tidspunktet for når man konstruerer styrekortet er sentralt. Det samme er tidspunktet for når man skal samle inn informasjonen. Begge bør gjøres så tidlig som mulig.
6. Validitet og reliabilitet
Når man definerer en indikator er det viktig å vurdere og teste både validiteten og reliabiliteten. Med validitet forstår jeg da at man virkelig måler det man ønsker å måle. Med reliabilitet forstår jeg grad av nøyaktighet, dvs. målingens pålitelighet. Både validitet og reliabilitet er gjenstand for forhandlinger fremfor å være absolutte.
7. Effektiv måling
Målesystemet som støtter et styrekort bør kun samle inn nyttig informasjon, én gang. Videre bør denne informasjonen samles inn så tidlig som mulig. Dette gjelder spesielt atferds- og holdningsmessige data.
8. Realistiske målinger
Realisme i hva som kan måles er også viktig. Man bør være realistisk på hva som er rimelig, raskt og enkelt å måle. Det er en viss fare i å bli for detaljfokusert, og måle forhold man ikke kan lede.
9. Anvend tilgjengelige måleverktøy og datakilder
Det er viktig å anvende tilgjengelige måleverktøy og datakilder. Det finnes flere verktøy som kunder og leverandører kan anvende for informasjonsinnsamling til styrekortet. Spørreundersøkelser er et åpenbart valg. Dette verktøyet kan anvendes opp mot eksterne og interne kunder, kundens og leverandørens ansatte, interessenter osv. Spørreundersøkelser er svært effektive i innsamling av atferdsmessig informasjon eller meninger. Et annet verktøy er organisasjonens ledelsesinformasjonssystem, som er spesielt nyttig på økonomisk informasjon.
Avslutning
I denne artikkelen har jeg fokusert på hvordan balansert målstyring kan benyttes i forbindelse med outsourcing: outsourcing scorecard. For å sikre en vellykket outsourcingsrelasjon bør man anvende balansert målstyring som ytelsesmålingsverktøy. Hensikten med et outsourcing scorecard er å måle ytelsene i en outsourcingsrelasjon for å gi relevant tilbakemelding til kunden og leverandøren, samt bidra til at ytelsene møter forventningene og målsettingene. Kjernen er å fokusere på de viktige forholdene og sørge for at leverandøren fokuserer sin oppmerksomhet rundt disse. Dog er det nytten for ledelsen som er hovedkriteriet for en eventuell bruk av balansert målstyring som ytelsesmålingsverktøy i forbindelse med outsourcing.
Referanser
Michael F. Corbett & Associates 1999: 1999 Trend Study, New York, USA.
Michael F. Corbett & Associates 2001: Nine Principles of Good Performance Measurement in Outsourcing Relationships, New York, USA.