| Forside/Front page |

Av: Eric Kelly

Uttrykket har de fleste befalingsmenn hørt mange ganger i løpet av sin tjenestetid. Uttrykket beskriver enkelt og unyansert målet for enhver militær leder og kan stå som en ledestjerne for mange. Det beskriver også det todelte ansvaret som en militær leder har: oppdraget og avdelingen. Men det forteller lite om alle de fallgruvene, dramatikken og dilemmaene som ligger i de to aspektene i å gjøre jobben samtidig som å ta vare på sine menn i et stridsmiljø over tid. Å gjøre jobben kan i enkelte situasjoner bety at dine menn, eller noen av dem vil dø eller bli hardt fysisk eller psykisk skadet. Ansvaret og følelsene for dine menn og lojalitet til jobben kan bli satt på harde prøver.
Norman Dixon, britisk offiser med erfaring fra andre verdenskrig og senere psykolog, mener at av alle de psykologiske problemene offiserer står opp imot er de som er forbundet med lederskap de mest alvorlige. Offiserer er stilt overfor uforenlige oppgaver. Han skriver:
They [military officers] are expected to show initiative, yet remain hemmed in by regulations. They must be aggressive, yet never insubordinate. They must be assiduous in caring for their men, yet maintain an enormous social distance. They must know everything about everything, yet never appear intellectual. 
N.Dixon peker på en del grunnleggende dilemmaer. Selv om hans observasjoner er sterkt preget av forhold rundt siste verdenskrig og den britiske (militære) kultur, er dilemmaene fortsatt gjeldende for dagens ledere. Noen av disse hardt ervervede lærdommene kan minimaliseres ved utøvelse av en desentralisert ledelsesfilosofi. Andre vil alltid være der. Til syvende og sist er det offiseren eller befalet som konfronteres med dilemmaene som må foreta et valg.
Hva er således de viktigste utfordringene en militær leder står overfor i dag? Utfordringene er mange, og overgangen til et nytt operasjonskonsept og en ny ledelsesfilosofi gjør ikke utfordringene noe mindre i det å utøve et godt lederskap. Operasjons- eller stridsmiljøet endrer seg i takt med politiske føringer og holdninger og teknologiens utvikling. 
Uavhengig av politiske svingninger og holdninger, teknologisk utvikling, operasjonskonsept, operasjonsmiljø eller ledelsesfilosofi er det et forhold som er relativt uendret: mennesket. Menneskets psyke er forholdsvis stabil sammenlignet med verden rundt oss. De prosessene som kan anspore mennesker til å gjøre sitt beste har forandret seg lite i forhold til teknologi og vitenskap. Det å kunne få soldater og befal til å yte sitt maksimale baserer seg derfor i hovedsak på de samme prinsippene uavhengig av tidsaspekt og utvikling for øvrig. Tar man i betraktning de fysiologiske og psykiske belastningene en militær operasjon kan innebære, kan man således gå ut ifra at prosessene som påvirker mennesker (eksempelvis i lag, tropper og kompanier) til å yte sitt maksimale fremdeles vil være forholdsvis uendret. Følgelig bør kunnskap om disse forholdene verdsettes høyt hos militære ledere.
Avgrensninger, omfang og struktur
”Sjefen har en avgjørende innflytelse på soldatenes moral,” og er således en som kan skape, opprettholde eller ødelegge soldatenes moral. Denne oppgaven skal dreie seg om nettopp de utfordringene som ligger i det å utøve et godt lederskap og ivareta høy moral.
Fra og med bataljonsnivået og oppover dreier lederskapet i militære operasjoner seg om føring av avdelinger, snarere enn soldater. 2 Paras angrep på Goose Green i 1982, og oberstløytnant H. Jones fall, er et eksempel på hva som kan skje når bataljonssjefer involverer seg direkte i en underavdelings kamp og slutter å lede sine underenheter. Dette fratar ikke høyere sjefer ansvaret for soldatene og deres moral, eller utfallet av en operasjon, men snarere, erkjenner at disse har sjefer til å lede for seg og bør legge forholdene til rette for underordnede sjefer. Uttrykket, ”a battle is won at the lowest level: at the level of the captain and below”, synes jeg er dekkende, og beskriver hvilket nivå høy moral er helt kritisk for utfallet av en operasjon. Jeg vil ta utgangspunkt i det lavere nivå, kompaniet og nedover, der utfordringen er størst imellom det å få jobben gjort og å ta vare på sine menn. 
Innledningsvis vil jeg definere moral og dens betydning i militært lederskap og vår doktrine.
Hoveddelen av oppgaven vil dreie seg om forhold som påvirker moralen og som følgelig bør påvirke det lederskapet som skal utføres. Alle forhold vedrørende ledelse og moral er ikke mulig å dekke i denne oppgaven. Jeg vil fokusere på dem jeg anser blant de viktigste ut ifra egne erfaringer. Stridsreaksjoner, rutiner, kontakten med dem hjemme og personlig karakter er forhold som kan påvirke moral i alle typer militære operasjoner. Jeg vil eksemplifisere disse forholdene med beskrivelser eller skildringer fra ulike typer militære operasjoner og avdelinger. Basert på egne og andres erfaringer vil jeg således forsøke å anskueliggjøre hvilke utfordringer dette medfører for militære ledere i dag. 
Avslutningsvis vil jeg sammendra og konkludere med tanker jeg har gjort meg om emnet før og under arbeidet.
Enkelte steder har jeg ikke oversatt engelske sitater eller tekster, da en norsk oversettelse ville forringe betydningen eller poenget.

Betydningen av moral
Det helt unike ved militært lederskap, uavhengig av ledelsesfilosofi og andre ytre forhold, er det å fremelske og dyrke en høy kampånd eller høy moral. Hva innebærer således at en avdeling har en høy moral? Militærhistorikerne Andrè Corvisier og John Childs forklarer det som, ”firmness in the face of danger, fatigue and difficulties”. Moral blir ofte koblet til disiplin. Dette er etter min oppfatning bare en del, men en viktig del. Forsvarets felles operative doktrine (FFOD) beskriver høy moral som selve, ”grunnlaget for å lykkes selv under de mest ekstreme påkjenninger.” Tidligere nestkommanderende i 2 Para under Falklandskrigen, Chris Keeble, beskriver at å skape en høy moral i avdelingen er det desidert viktigste for en militær sjef. Han beskriver videre at moral er det som kan gi deg seier, når alt annet ryker i kaoset som oppstår på et stridsfelt. Det vil si når operasjonen ikke går som forventet, forsyninger mangler, ildstøtten uteblir, du blir beskutt, avdelingen tar tap, og alt virker fullkomment kaotisk, er en høy moral i avdelingen det som kan få deg ut av den vanskelige situasjonen og kan være det eneste du har å spille på. 
At høy moral er viktig i en militæravdeling er ikke oppsiktsvekkende. Moralens betydning for grupper i kamp har vært kjent lenge før ordet moral ble tatt i bruk eller de psykologiske og mentale prosesser som påvirker moral ble en vitenskap. Men det er min oppfatning at man kan tro at man har høy moral i sin avdeling, uten egentlig å ha det. Hvorvidt en avdeling har høy moral er muligens noe man kun får bekreftet dersom avdelingen opplever fysiske eller psykiske belastninger. 
Er høy moral kun essensielt i kamptropper eller avdelinger som skal ”avgjøre” utfallet av en operasjon? Nei! Høy moral er viktig i alle troppearter. Den blir satt hardest på prøve i de avdelinger som opplever den hardeste påkjenningene. Men hvilke troppearter som blir satt hardest på prøve er umulig å forutsi på forhånd. I dagens operasjonsmiljø, preget av manøver, ikke-linjære stridsfelt, høyt tempo og kombinerte avdelinger vil påkjenningene kunne variere og tilfeldigheter råde. Hvem som kan ”avgjøre” kan like fullt være offensive forsyningstropper, som kamp-, eller jeger - avdelinger. 
At det å skape en høy moral i en avdeling er viktig, tilsier ikke at andre aspekter ved lederskap ikke er viktig eller like viktige i enkelte situasjoner. Men etter min oppfatning er disse mer situasjonsbetinget. Evnen til å ta beslutninger, oppfølging, veiledning, tilbakemeldinger, holde oversikt, kommunikasjon og eksemplets makt er viktige og er helt kritiske i enkelte situasjoner. Man bør se på moral som et fundament som må ligge i bunnen i alt man gjør. 
Moral og manøverkrigføring
Manøverkrigføring er beskrevet som en kamp om vilje, der målet med militære operasjoner er å lamme en motstanders evne og vilje til fortsatt kamp. Forutsetter man at moral er en viktig faktor for viljen til å sloss, kan man således si at målet med militære operasjoner er å demoralisere fienden, samtidig som man må opprettholde og beskytte egen moral. Psykologiske operasjoner har nettopp dette som målsetning.
Lederskap og moral
Stridsreaksjoner, tillit og moral
En avgjørende trussel imot moralen i en avdeling, og således viljen til å sloss, er effekten stridsreaksjoner har på individer i laget, troppen eller kompaniet. 
Stridsreaksjoner kommer som en følge av stress og frykt som stridshandlinger kan forårsake på individet. Elmar Dinter, i sin bok ”Hero or Coward”, definerer stridsreaksjoner som en følge av,” en situasjon(er) der en opplever ens videre fysiske eller psykiske overlevelse som truet. Trusselen kan være reell eller bare en oppfatning og reaksjonen er ufrivillig (min oversettelse).” Strid påvirker en fysisk (utmattelse) og psykisk (frykt) og reaksjonene kan variere avhengig av opplevelsen, personlige egenskaper og erfaring. Vedvarende påvirkning av stresset strid forårsaker kan lede til fysisk og / eller psykisk utmattelse, der man kan risikere å bli fullstendig utmattet og / eller havne i en psykiatrisk tilstand. 
Hvilke forhold kan således motvirke effekten av stridsreaksjoner. E. Dinter lister en rekke faktorer som i større eller mindre grad bidrar til å skape den tillit som trengs hos individer i en gruppe for å kunne overkomme frykten og utmattelsen strid forårsaker på den enkelte. Dette er forhold som gruppefølelse, håp og tro, personlige egenskaper, fysisk tilstand, trening / faglig dyktighet og lederskap, også kalt ”the Star of Courage” .
N. Dixon i sin bok ”On the psychology of military incompetence”, har en tilnærming som bygger på begrepet æresfølelse eller stolthet. Teorien som ligger til grunn er at, dersom en soldat opplever en situasjon som livstruende blir selv den djerveste i mer eller mindre grad rammet av frykt, og som setter dem i ”fight or flight” dilemmaet. Målsetningen for offiserer, blir således, ved å dyrke frem ”æresfølelsen”, å skape en moral i avdelingen, som tilsier at skammen og skyldfølelsen ved ikke å sloss oppleves som større enn frykten for å bli skadet, drept eller lemlestet. ” To arouse this sense [sense of honour] in the ordinary soldier, cultivate it and, above all, inspire it by his own example is the officer’s highest duty…”. Er det noen sammenheng imellom N. Dixons og E. Dinters forklaringer?
Min oppfatning er at de forholdene som utgjør Dinters ”the Star of Courage” er forhold som kan skape den æresfølelsen som N. Dixon mener er helt essensielt, og som bidrar til høy kampmoral i en avdeling. Sagt med andre ord må ledere lede i den hensikt å skape størst mulig tillit innad i avdelingen for å motvirke stridsreaksjoner og opprettholde moralen under militære operasjoner. N. Dixon synes jeg beskriver betydningen av tillit i lederskap, da han beskriver hva som er elementer i et godt lederskap: 
At the most superficial level they are believed to include such factors as voice, stature and appearance, an impression of omniscience, trustworthiness, sincerity and bravery. At a deeper and rather more important level, leadership depends upon a proper understanding of the needs and opinions of those one hopes to lead, and the context in which the leadership occurs. 
Dersom en skal oppnå den forståelse for soldatenes behov og deres meninger som Dixon beskriver, må det herske en nødvendig og til dels stor grad av tillit imellom soldater, befal og offiserer i laget, troppen eller kompaniet.
For å oppsummere så langt vil lederskap som skaper gode tillitsforhold innad i avdelingen også skape høy moral. Tillit vil være helt essensielt for å opprettholde moralen, og således viljen til å fortsette, under forhold som forårsaker stridsreaksjoner.
Hva er således viktig at en leder gjør i forhold til å motvirke stridsreaksjoner? E. Dinters ”Star of Courage”, er en god beskrivelse av tiltak som en leder kan spille på for å forberede en avdeling i å håndtere stridsreaksjoner og skape høy moral i en avdeling? Min intensjon er å beskrive på et mer generelt og prinsipielt grunnlag hva en leder kan gjøre for å minimalisere stridsreaksjoners påvirkning på moralen under operasjoner.
Som et utgangspunkt må militære ledere kunne gjenkjenne reaksjoner og skille vanlige fra uvanlige reaksjoner. Å gjenkjenne hva som er stridsreaksjoner fordrer kunnskap enten det er ervervet gjennom erfaring eller gjennom studier og tilsvarende. Å ikke inneha denne kunnskapen, eller kanskje enda verre, fornekte betydningen av stridsreaksjoner, kan risikere å spre unødig frykt eller mistillit. Å skille vanlige fra uvanlige reaksjoner er nok adskillig vanskeligere. Frykt utløser forskjellige reaksjoner hos mennesker. For en leder blir det helt essensielt å vurdere hva som er vanlig, det vil si at en soldat kan fortsette, eller uvanlig og som krever en eller annen aktiv handling eller reaksjon fra en leder. 
Det er ikke bare viktig at ledere vet hva stridsreaksjoner er, men også at soldatene selv vet hva som er normalt eller ikke. Dette kan hjelpe ledere i en avdeling ved at reaksjonene blir håndtert på lavest mulig nivå. Det er også viktig at soldater kjenner til reaksjonene slik at de kan oppmuntre og støtte hverandre i forkant av og under begivenhetene. Den kanskje beste forebyggingen mot stridsreaksjoner er en effektiv ”makker-tjeneste”, og der soldatene kjenner til hvordan frykt påvirker mennesker. 
Avslutningsvis vil jeg nevne to forhold som er viktige i forhold til håndtering av stridsreaksjoner og opprettholdelse av høy moral for en leder. På bakgrunn av diverse studier er det blitt bevist sammenhengen mellom tid, stresspåvirkning og stridsdyktighet. Det viser seg at soldater kan forholde seg til stress over en viss periode og være stridsdyktige. En av disse studiene, Swank og Marchand, 1946 , anslår denne perioden å vare fra ca. ti til tretti eller førti dager. Men dersom stressperioden er vedvarende vil de aller fleste bli stridstrette og blir etter hvert farlige for seg selv eller sine omgivelser, og således en trussel mot moralen i en avdeling. Dersom stressperioden går for langt kan vedkommende bli fullstendig utmattet og / eller innta en psykiatrisk sinnstilstand. Det er således viktig at ledere har et bevisst forhold til dette og tar ut individer og / eller avdelinger og gir dem ro og hvile. Norske kontingenter har et permisjonssystem i dag som gir muligheter for hvile og isolasjon fra stridsfeltet. Dersom enkelte lag, tropper eller kompanier blir utsatt for mye stress må en leder vurdere hvorvidt ekstra avlastning trengs, og ikke se seg blind på et forhåndsplanlagt permisjonssystem.
Det andre forholdet er behandling av inntrykk og følelser for å redusere eventuelle psykiske senskader som følge av traumatiske opplevelser. I enkleste forstand kan det dreie seg om å gi soldater / befal tid og mulighet til å si farvel til falne eller sårede kamerater eller gi muligheten, etter en traumatisk situasjon, til å ta opp bekymringer eller tanker. I alvorligere tilfeller må man koble inn en tredjepart med spesialkompetanse på området. Her hviler det et enormt ansvar på en leder, fordi dette er ofte vanskelig å vurdere hvilke følelser som rører seg inne i hodet på mennesker og reaksjonene kan la vente på seg. ”Jo raskere man kommer til med behandling etter en traumatisk opplevelse, jo bedre, før pasienten får tid til å undertrykke og fortrenge”, sier professor Lars Weisæth i et intervju med Aftenposten. Han sier videre at noe av det verste en kan oppleve, ”er å bli hjelpeløst vitne til andres hjelpeløshet”, hvilket har vært tilfelle for mange ute i fredsstøttende operasjoner. Man kan stille seg spørsmål om hva denne type behandling har å gjøre med å opprettholde moralen i en avdeling. For det første så inngir det til tillit ved at soldater og befal som har hatt en traumatisk opplevelse får mulighet til å behandle tanker og følelser. Videre skal avdelinger normalt fungere sammen i minimum seks måneder og soldater som går og gnager på ting kan virke belastende på sine omgivelser. Og for det tredje er det etter min oppfatning viktig at ledere tar inn over seg den psykiske og fysiske dimensjonen i en avdelings helse og gjør sitt ytterste for å bevare begge. Dette er viktige elementer i å opprettholde en god moral.

Rutiner og moral
”Fuck,” I heard Tony say behind me. ”It can’t be.” I turned around. ”It is.” One hundred kilometres inside Iraq, Britain’s biggest war since Korea going around us, and the warrant officers and sergeants of the Special Air Service had been called to a mess meeting.[¼] Top of the agenda was the forthcoming summer ball, followed by an outstanding mess account and the weighty matter of whether or not the sergeant’s mess could afford a new suite and some nice blue curtains.[¼] Later, I managed to see this side-show in its true light. Who cared if it was British bureaucracy at its worst? It showed that even in the enemy’s backyard, we were in control. Totally relaxed. Life went on and nothing was going to interfere with it. 
The SAS had some curtains to choose. Saddam could go swivel. (Cameron Spence, Underoffiser i A Skvadronen / 22 SAS under Gulf krigen) 
Denne skildringen synes jeg er beskrivende og et godt eksempel på hvordan rutiner kan bidra til å høyne eller opprettholde moral. Etter 4 uker med strid på dypet var det oppstått akutt behov for forsyninger i store deler av Special Air Service (SAS) styrken som var deployert som motoriserte stridsgrupper i Irak. Regimentet opprettet et forsyningspunkt for nesten hele den deployerte styrken. I løpet av tiden der ble det avholdt et ”messe-møte” blant underoffiserene for å diskutere diverse administrative saker, som absolutt ikke hadde noe med oppdragene de var satt til å løse.
Å opprettholde rutiner bidrar til å gi mentale holdepunkter i noe som kan fortone seg som en kaotisk hverdag. Som C. Spence skildrer, kan det gi en følelse av kontroll i fysisk og psykisk anstrengende omgivelser. Å holde fast ved rutiner og tradisjoner selv under omstendigheter hvor det ved første øyekast virker helt umulig, kan således bidra til økt motivasjon hos enkeltindividet. E. Dinter berører dette fenomenet, der han skriver at, ” evnen til å gjennomføre rutinemessige handlinger under stridens kaos vil anspore til en følelse av orden som igjen styrker selvtilliten til individet.” 
Rutiner kan altså ha en positiv effekt på moralen under militære operasjoner. Men rutine kan også ha en annen betydning og ha en negativ effekt på moral og motivasjon. For selv avdelinger som i utgangspunktet er kjent for å inneha en høy moral kan påvirkes negativt dersom tjeneste i militære operasjoner blir rutinepreget. Selv militære operasjoner, som innebærer høy risiko og høy intensitet, kan etter hvert fortone seg som rutine dersom det ikke brytes opp med alternativ tjeneste. Dette kan påvirke moralen ved at eksempelvis personell tyr til lettvinte løsninger. Menig Clay Othic, soldat i U.S. Army Rangers og del av Task Force Ranger styrken, som deployerte til Mogadishu i Somalia i 1993, skriver i sin dagbok mot slutten av september:
1830 hours. Another day without a mission & I’m starting to get pissed. We did go out to the range & shoot though, as if that’s any kind of consolation for us.[¼] I know these entries have been getting more & more boring, but everything is starting to get too familiar, which is bad because it will lead to laxness that can be dangerous. It’s hard to keep sharp when everything gets routine, you know? 
Deler av Task Force Ranger bestod av Delta Force C Squadron, U.S. Special Forces Command. I motsetning til Rangers styrken brøt Delta den rutinepregete hverdagen med å finne på alternativ tjeneste. Mark Bowden i sin bok Black Hawk Down skriver:
The Rangers had spent their down time (fritid) in Mog flying out to shooting ranges, going on five-mile “fun” runs, pulling guard duty, etc., while the operators had serious fun. [¼] Did these guys (Delta) know how to kill time on a deployment or what?[¼] Some days Delta would commandeer a Black Hawk and roar off to hunt wild boar, baboons, antelope, and gazelles in the Somali bush. They brought back trophy tusks and game meat and held cookouts. They called it ”realistic training.” Now there was a fucking deal and a half. 
Ranger styrkens etter hvert rutinepregede hverdag skulle få store konsekvenser. Under oppdraget som skulle til slutt koste atten amerikanske soldater livet og over sytti hardt skadd, viste det seg at mye utstyr ikke ble tatt med. Dette var det sjette oppdraget de gjennomførte. Alle de andre hadde forløpt med et minimum av problemer. Som følge av dette ble en del standard personlig- og lags-utrustning lagt igjen fordi tidligere oppdrag hadde forløpt problemfritt. M. Bowden skriver:
When the moon came up, Steele (sjef Ranger styrken) kicked himself for letting the men leave behind their NODs (night observation devices). Here he was, the inflexible by-the-book-robot-Ranger tyrant, and he’d relaxed procedures this one time for what seemed like ample reason, and now they were in their fight of their lives, at night, lacking the most significant technological advantage they had over their enemy. If ever there was a more perfect illustration of why not to ignore procedure. 
Det viste seg også at en del annet personlig utstyr ble lagt igjen som eksempelvis vann, mat og lommelykter. Selv om Ranger soldatene preges av høy avdelingsånd og kampmoral vitner disse skildringene at selv de best motiverte kan miste motivasjonen og tillate lettvinte løsninger som en konsekvens av at risikobetonte operasjoner blir rutinepreget. 
Det viser seg således at rutine(r) kan ha både positive og negative innvirkninger under operasjoner. Jeg synes eksemplene illustrerer godt at selv spesialavdelinger, der moral og motivasjon normalt er høy, også kan påvirkes negativt dersom ting blir rutinepreget. Som et motstykke kan således høyst rutinepregete ting bidra til å motivere for videre innsats under høyst intense stridshandlinger. En leders utfordring blir således å finne balansegangen imellom å bryte og holde fast ved rutiner. 

”Hjemmefronten”, og moral
Gjennom en rekke undersøkelser og studier viser det seg at avdelinger som har vært dyktige i strid kjennetegnes blant annet av en sterk gruppefølelse og avdelingsånd. I stridens kaos og når det røyner på er betydningen av ideologi, konge, fedreland eller bataljonssjefen mindre viktig til fordel for primærgruppen. Det er primærgruppen, gjengen, laget og kanskje troppen, som betyr mest fordi det er den gjengen av mennesker som skal sloss og overleve sammen. Individene i gruppen er helt avhengig av samarbeid for å overleve og derfor klarer man i grupper, som står hverandre nær, å overkomme frykten og hjelpe hverandre. Derfor er det viktig for moralen, det vil si viljen til å fortsette, å opprettholde god avdelingsånd gjennom blant annet å legge forholdene til rette for gruppesamhørighet. E.Dinter setter gruppefølelse som viktigst i hans, Star of Courage. Dette er i grunnen godt kjent og det har derfor alltid vært et mål å dyrke sammensveisede gjenger, lag og tropper i militære organisasjoner.
Men det er et annet viktig aspekt som er viktig for moralen og som det ikke er så mye fokusert på som avdelingsfølelse og gruppesamhold. Kontakten med dem hjemme er viktig. Gjennom sine undersøkelser konstaterer E. Dinter at, ”en soldat sloss ikke fullt så effektivt dersom de som står ham nærmest hverken gir ham anerkjennelse eller støtte.” Kontakt med dem hjemme kan således gi en alternativ virkelighetsflukt. 
The moment that the post arrived is indescribable. This hotch potch of letters and cards shrank the miles from home... For the soldiers, the war had stopped in an inconceivable, non-violent manner. (tysk skildring fra Stalingrad fronten)
Det ligger således to viktige aspekter og konsekvenser i dette.Det ene er å legge forholdene til rette for soldater og befal for å holde kontakt med dem hjemme ved eksempelvis å kunne ringe hjem til ektefelle, samboer, foreldre, kjæreste osv ved behov. En god feltposttjeneste er minst like viktig. Med dagens media dekning blir det ekstra viktig i og med at nyheter kan sendes kontinuerlig og media kan i mange tilfeller rapportere raskere enn den militære kommandokjede. Mobiltelefoni kan i dag løse dette enkelte steder, men ukontrollert mobiltelefoni kan også være en sikkerhetsrisiko. 
Det andre aspektet ligger i anerkjennelse. Det kan være vanskelig for en partner eller en mor å anerkjenne hva partneren eller sønnen / datteren gjør. Risikoen de utsetter seg for, belastningen på dem hjemme eller at de hjemme er formet av en kritisk opinion eller media kan være årsaker til dette. En mulighet som en avdelingssjef har er å sende brev hjem til pårørende som forklarer hva soldaten gjør og hvorfor han / hun gjør det. Den tidligere danske kompanisjefen, nå major, K.Kristensen, sendte brev hjem til pårørende annenhver uke under deres operasjon i Kroatia. Det viste seg i ettertid å bety mye, da situasjonen forverret seg dramatisk for det danske kompaniet på Balkan i 1995. Slike brev sammen med muligheten for å skrive og ringe hjem kan dekke behovet for anerkjennelse og støtte hjemmefra og således påvirke viljen til å yte maksimalt.
Karakter, ledelse og moral
I Norbatt kontingent XXII i UNIFIL kom det til en konfrontasjon imellom israelsk støttede avdelinger og norske styrker i fjellandsbyen Chebaa, øst i Norbatt AO. Bakgrunnen var at denne israelsk støttede avdelingen skulle deportere eldre, kvinner og barn, som var bosatt i Chebaa, nordover og ut av sikkerhetssonen. Det dreide seg om ca. 40 - 60 mennesker. Mandatet tilsa at slike handlinger skulle stanses. Slik situasjonen utviklet seg måtte de norske styrkene gi etter i svært dramatiske omgivelser. Deportasjonen gikk sin gang. Bataljonen reagerte kraftig. Moralen i avdelingen til å gjøre jobben, noe som tilsa bl.a. å være nøytral, var helt brutt. En voldsom aggresjon og sinne var gjennomgående i bataljonen, og spesielt i Kp.B som håndterte episoden. Moralen i avdelingen ble langt på vei reddet ved at bataljonssjef oberst Jan Erik Karlsen gikk ut i internasjonale medier og kritiserte Israel for handlingene, noe han fikk gjennomgå for senere. Men han gjorde etter mitt skjønn det eneste riktige, idet han fortalte verden hva som hadde skjedd og hva han mente om det. Han snakket for bataljonen og fikk gjeninnført en vilje til å fortsette i avdelingen. 
Oberst J.E.Karlsen viste her en veldig viktig lederegenskap. Bataljonssjefen viste karakter, dvs en moralsk viljestyrke, i en situasjon som mange militære ledere (tror jeg!) ville ha problemer med å gjenta på grunn av konsekvensene en slik handling medførte, enten kritikken eller konsekvenser for karrieren eller begge deler. 
Som følge av sine uttalelser høstet oberst Karlsen massiv kritikk fra Israel og Norge. Men han holdt bataljonen sammen og snudde holdningene i bataljonen fra å ”hate” Israel og alt det de gjorde til å igjen fokusere på jobben som skulle gjøres. Han tok et standpunkt i forhold til hva som ble oppfattet som en gal handling og markerte det med det midlet som han hadde til rådighet: media. Han viste karakter ved at han tok en moralsk avgjørelse og viste at han mente det, og stod for det, ved å gå ut i media: en moralsk viljestyrke.
E. Dinter beskriver karakter som, ”mer viktig enn intelligens og ferdigheter”, hos mennesker som skal sloss. Chris Keeble betegner karakter som viktigere enn personlighet hos militære ledere. General Montgomery C. Meighs, sjefen for US Army Europe, beskriver karakter og intellekt som to betydningsfulle egenskaper i det å lede. 
Å utvise karakter vil si en vilje til å gjennomføre det som er moralsk riktig. Militære operasjoner som for ledere kan fortone seg som en kaotisk røre bestående av politikk, vanskelige valg, oppdrag, ansvar, militære prinsipper og fysiske og psykiske påkjenninger setter enorme utfordringer. Karakterstyrke viser seg i viljen til å stå imot kritikk av avgjørelser man har funnet som riktige. N.Dixon mener å kunne spore manglende evne til å motstå kritikk til usikkerhet. 
Manglende karakter eller karakterstyrke kan i sin enkleste form vises ved at offiserer og ledere ikke makter eller klarer å ta upopulære avgjørelser som vil utløse kritikk. I verste fall vil manglende karakter medføre unødig tap av liv. 
For ledere på det lavere nivå er karakterstyrke viktig. Så tett som ledere på lavt nivå lever sammen med sine avdelinger vil manglende karakterstyrke vise seg før eller siden og virke negativt inn på soldatenes tiltro og respekt. Manglende karakterstyrke kan således undergrave tilliten i en avdeling og påvirke moralen.
I stridens hete kan fort lover, regler, og normer brytes eller glemmes. My Lai massakren og løytnant Calleys ordrer og handling den gang, kan stå som et tragisk eksempel. Konsekvensene av slike handlinger, spesielt de som bryter med kulturelle normer og regler, kan føre til et ødelagt selvbilde og stolthet hos deltakerne. Karakterstyrke hos lederne er sikkerhetsventilen som skal stanse slike prosesser. Manglende inngripen fra en leder fører til undergraving av egen autoritet, og avdelingens moral. E. Dinter forklarer konsekvensene av manglende karakter slik:
If he is not tough enough to act in this way, and does nothing, he will damage himself and others, because he is creating complex feelings of guilt. He is undermining the morale of the group. 

Sammendrag og Konklusjon

Sammendrag
Utgangspunktet for denne besvarelsen var å gi en beskrivelse av de viktigste utfordringer ledere står overfor i militære operasjoner. Jeg har avgrenset besvarelsen til å omfatte emner som berører lederskap og opprettholdelse av moral på det lavere nivå. Det har ikke vært et forsøk på en analyse eller en vurdering men snarere en beskrivelse av hva jeg mener er viktig, supplert med erfaringer gjort av andre. Det siste har jeg forsøkt å eksemplifisere enten ved å sitere skrifter eller hva jeg har oppfattet disse har fortalt. Påstander og fakta er forsøkt dokumentert etter beste evne. 
Det viktigste en leder gjør er å bidra til at moralen, viljen til å fortsette kampen i motgang og redsel, ikke forsvinner og at den opprettholdes til operasjonen er gjennomført. Ødelegges moralen ødelegges viljen når frykten tar overhånd. Og frykt er det nok av i militære konfrontasjoner. Andy McNab, den etter hvert så kjente forfatteren og tidligere soldat som ledet SAS patruljen B20 i Gulfkrigen, og med stridserfaring fra ulike områder i verden, sier følgende om frykt i strid; ”Anybody who says he’s not scared is either a liar or mentally deficient.” 
Stridsreaksjoner som følge av frykten blir etter min oppfatning en avgjørende trussel mot moralen i en avdeling under en militær operasjon. Å skape og opprettholde tillit i avdelingen blir således motmiddelet og en stor utfordring, for en leder, i det å opprettholde moralen under fryktelige omgivelser. Dave Grossman, i sin bok On killing, om samme emnet, skriver at, ”an unknown or discredited leader has much less chance of gaining compliance from soldiers in combat.” Jeg syntes det er viktige å understreke i denne sammenheng at lederens ansvar omhandler fysisk så vel som psykisk helse. God ledelse ivaretar begge deler.
Rutiner og militære operasjoner, eller tjeneste, assosieres ofte av mange som synonymer. Rutiner har sin berettigelse og naturlige plass i en militær hverdag og organisasjon, der behovet for drill, trening, vedlikehold, og kommunikasjon er konstant. Lederens utfordring er å se når og hvordan rutiner kan fremme eller hemme opprettholdelse av moral under en operasjon. 
Kontakten med dem hjemme viser seg å ha stor betydning for trivsel og moral. Den tidligere danske kompanisjefen K. Kristensens brevskriving hjem til foresatte, står for meg som et eksempel til etterfølgelse. 
Å utvise karakter er kanskje det vanskeligste en leder kan bli satt til. Historien har mange eksempler på at en handling basert på karakterstyrke har vært det siste en offiser har gjort i sin militære karriere. Dette er et paradoks, men som jeg ikke har anledning til å forfølge her. En leders karakter betyr mye for tilliten som er viktig å skape innad i avdelingen, og da spesielt mellom de ledete og lederen. Utfordringen er ekstra stor for ungt befal der erfaringen og ansvaret tilsier at graden av usikkerhet og press er stort.

Konklusjon og etterord
Oppgaven dreier seg om ledelse og opprettholdelse av moral. Finnes det ingen andre like viktige eller viktigere utfordringer? Evnen til å foreta riktige beslutninger og vurderinger, taktisk fingerspitzengefühl, faglig dyktighet, mestringsevne og sosiale egenskaper er alle viktige deler av militært lederskap og følgelig også store utfordringer. Men militært lederskap dreier seg til syvende sist om å ”gjøre jobben og ta vare på sine menn” i et stridsmiljø over tid. Forhold som skaper og opprettholder høy tillit og moral i en avdeling vil alltid kreve gode evner innenfor de fleste militære og sosiale fagfelt. Utfordringene er således mange, men lederen kommer ikke utenom ansvaret som ligger i å gjøre jobben. For å gjøre jobben er han avhengig av sine menns vilje. Disse vil neppe utføre farlige oppdrag dersom moralen eller viljen ikke er tilstede. Klarer man å opprettholde høy moral over tid, innbefatter det etter mitt skjønn at man løser de andre utfordringene også. Det er ikke dermed sagt at de ikke er der.
Ledelse for å opprettholde en høy moral innbefatter ikke bare forholdene beskrevet i hoveddelen. Det er selvfølgelig mange andre forhold som er viktige for opprettholdelse av moral og tillit, som eksempelvis sanitet, velferdstiltak, fysisk trening, drill osv. Dette ligger imidlertid utenfor oppgavens avgrensning.
Jeg kan ikke si at jeg har vært i strid, men jeg har hatt militær kommando over tid i situasjoner der det har oppstått frykt for å bli skadet av andre mennesker med våpen. Jeg sitter likevel igjen med overveiende positive følelser omkring disse erfaringene. Etter min oppfatning skyldes dette i all hovedsak et genuint samhold og kameratskap blant soldater og befal, som igjen har vært helt grunnleggende for skapelsen av høy tillit og moral. 
Et aspekt jeg ikke har berørt, men som jeg oppfatter som viktig, er mandatets innflytelse på moralen. I disse tider er humanitære operasjoner og tjeneste i utlandet høy-aktuelt. Et interessant spørsmål i denne sammenhengen er i hvor stor grad et politisk direktiv påvirker moralen i avdelinger. E. Dinter mener å dokumentere at det har lite betydning for hvorfor eller hvor godt mennesker sloss. Etter å ha lest en del skildringer fra Gulfkrigen og operasjoner i Somalia og på Balkan, mener jeg å kunne se at mandatet påvirker viljen til å fortsette under vanskelige forhold. I mindre pressede situasjoner ser det derimot ut til at mandatet er av mindre betydning. Dette reiser enda et viktig spørsmål; i hvor stor grad reflekterer soldater og befal over mandat og oppdrag? Det kan også virke som om det er en forskjell mellom det å være ”frivillig” kontra profesjonell og beordret i et oppdrag. Dette kunne være interessant å forfølge. 

"The moral elements are among the most important in war". (Carl von Clausewitz)


Løytnant Eric Kelly tjenestegjør ved Oppklaringsbataljonen Div 6 på Setermoen.